جهان بیمه

استراتژی های منابع انسانی

مقدمه

با ورود به سده بیست و یکم ، از نیروی انسانی به عنوان شریک استراتژیک و باارزش ترین سرما یه سازمان یاد می شود. بدیهی است سرمایه به خودی خود حاصل نمی شود و صِرفِ داشتن آن کفایت نمی کند. چه بسیار افرادیکه دارای سرمایه بوده اند اما به جهت غفلت و ندانم کاری آن را به باد داده اند. به طریق مشابه ، سرمایه انسانی رانیز می بایست به دست آورد ، حفظ نمود و از آن به نحو بهینه جهت ایجاد ارزش افزود ه ، بهر برداری کرد. این امر ، نیازمند تفکر و عمل است . تفکری که ارزش این سرمایه را بداند و عملی که شیوه جذب ، پرورش و نگهداشت آن رانشان دهد . مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیانگر این تفکر و استراتژی منابع انسانی نمایانگر این عمل است. در شرایط کنونی ، برتری رقابتی ، ایجاد ارزش و تضمین رشد بلندمدت به نحو فزاینده ای به نقش سرمایه انسانی سازمانها به معنای مجموعه دانش ، نگرش ، رفتار ، قابلیت ها و تجارب کارکنان وابسته شده است . برای دستیابی به چنین جایگاهی ،سازمان ها ناگزیرند ابزاری را برای جذب ، پرورش ، انگیزش و نگهداشت چنین سرمایه ای به کارگیرند که از آن به عنوان استراتژی منابع انسانی یاد می شود .

دراین مقاله سعی براین است که با مفاهیم زیر آشنا شویم :

    مدیریت منابع انسانی

    استراتژی

    مدیریت استراتژیک

    مدیریت استراتژیک منابع انسانی

    استراتژی های منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی :

عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت یعنی کارکنانی که در آنجا کار می کنند تا در کنار هم به شرکت در رسیدن به اهدافش کمک می کنند. مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک  (بلنــــــــد نظرانه) و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت. برای رسیدن به اهداف سازمان یکی از راهکارهای اساسی وارد کردن مفاهیم استراتژیک به حوزه منابع انسانی و تدوین و انتخاب استراتژی های مناسب برای نیروی شاغل در سازمان می باشد.

جنبه های سخت و نرم مدیریت منابع انسانی :

جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی بر وجوه کمی، محاسباتی و تجاری به شیو ه ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تأکید می کند . جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کارسازگاراست که تاکید می کند کارکنان را باید جوری مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود.

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تأکید برارتباطات،انگیزش، و رهبری ریشه گرفته است . جنبه نرم مدیریت منابع انسانی عبارت است از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن و تعهد، سازگاری و مهارت های آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانستن.

ویژگی های مدیریت منابع انسانی

—     بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تأکید می کند.

—      فعالیتی است که توسط مدیرمدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، مأموریت و ارز ش های آن تأکید می کند. لذا تعهدمحور است.

—     ان ارشد هدایت می شود.

—      مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.

—      به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کنند.

—      در مدیریت منابع انسانی برارزش ها و فرهنگهای قوی تأکید می شود.

—      عملکردمحور است و بردستیابی به موفقیت های بیشتر و بزرگتر برای مقابله با چالش های جدید تأکید می کند.

—      اصول سازما ن دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نقش های منعطف و بر فرآیندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازما نهای سنتی) تأکید می کنند.

—      تأکید بسیاری بر کیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان و بر جلب رضایت کامل آنها می شود.

—      نوع و میزان پاداش ها براساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.

استراتژی :

ü     استراتژی به طورکلی به فرآیند تعیین ماموریت ، مقاصد و هدفهای اساسی و بلندمدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف های سازمان می پردازد .

ü     چندلر : استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و آرما ن های بلندمدت و اساسی یک شرکت .

ü     چایلد :استراتژی مجموعه ای از انتخاب بنیادی یا حساس است درباره نتایج یک فعالیت و ابزار انجام آن .

ü     کی : استراتژی کسب و کار به هماهنگی بین قا بلیت های نهفته و درونی شرکت با محیط  بیرونی اش می پردازد .

از حیث نظری فرآیند طراحی استراتژی در برگیرندة اقدامات زیر است:

١. تعاریف مأموریت

٢. تعیین اهداف

٣. انجام پویش های محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی

٤. تجزیه و تحلیل استراتژی های موجود برای تعیین انطباق آنها با توجه به ارزیابی های داخلی و خارجی

٥. تعریف قابلیت های متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل.

٦. تعریف مسائل اصلی استراتژیک برخا سته از تجزیه و تحلیل های قبلی

٧. تعیین استراتژی های کاری (در سطح وظیفه) و کلان (درسطح بنگاه) شرکت برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسائل اصلی استراتژیک

٨. تهیه طرح های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژیها

٩. اجرای استراتژ یها

١٠ .نظارت براجراوبازبینی استراتژیهای موجود یا طراحی استراتژ یهای جدید در صورت لزوم

مدیریت استراتژیک

این فرآیند عملیاتی به عنوان فرآیندی پیوسته تلقی می گردد که در تئوری شامل توالی فعالیت هاست:

ü     طراحی استراتژی

ü      برنامه ریزی استراتژیک

ü      اجرای استراتژی

ü      مرور و به روزآوری

مدیریت استراتژیک را چنین تعریف کرد ه اند :

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اعمال است که منجر به طراحی و اجرای استراتژیهایی می شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند .

مدیریت استراتژیک در وهله اول به مسائل زیر می پردازد:

    طیف کاملی از فعالیتهای سازمان، شامل اهداف شرکت و محدوده های سازمانی.

     هماهنگ و سازگار کردن فعالیت های یک سازمان با محیطی که در آن قرار دارد.

     تضمین این که ساختارهای داخلی، رو ش ها و رویه های موجود می توانند سازمان را در وصول به اهدافش یاری کنند.

     هماهنگ و سازگار کردن فعالیت های یک سازمان با قابلیت منابعش، ارزیابی میزان منابع برای بهره برداری از فرصت ها یا پرهیز از تهدیدهای موجود در محیط سازمان.

     تحصیل، جذب و تخصیص منابع.

     ترجمه مجموعه ای پویا از متغیرهای داخلی و خارجی فراروی سازمان به مجموعه ای منظم ازاهداف مشخص آینده که بتوان آن را روز به روز اجرا کرد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی :

• Ø     فرایند تدوین واجرای استراتژی منابع انسانی  به منظور مرتبط ساختن سیاستها و روش های منابع انسانی با هدف های استراتژیک و
  هدف های سازمان .
• Ø     شولر : مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از کلیه فعالیت های مؤثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراح و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت.
• Ø     مک ماهان : الگوی تخصیص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیتهای مورد نظر برای کمک به شرکت در وصول به اهدافش .

مدیریت استراتژیک منابع انسانی چهار معنی دارد:

• Ø     ١- استفاده از برنامه ریزی      
• Ø     ٢- نگرشی ثابت به طراحی و مدیریت سیستم های پرسنلی
• Ø     ٣- هماهنگ و همخوان کردن سیاست ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی با استراتژی شفاف و روشن شرکت
• Ø     ٤- به کارکنان سازمان به دیده یک “منبع استراتژیک” برای حصول به “مزیت رقابتی” نگریستن

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است . هدفش ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم است ، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژ یهای منابع انسانی :

اغلب واژه های “مدیریت استراتژیک منابع انسا نی” و “ استراتژی منابع انسانی ” به جای یکدیگر استفاده می شوند، اما بین این دو واژه تفاوتی وجود دارد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان به عنوان روشی کلی برای مدیریت کارکنان و هماهنگ با مقاصد سازمان در آینده در نظر گرفت.

استراتژی های منابع انسانی برمقاصد خاص سازمان، دربا ره آنچه که باید انجام بشود و تغییری که باید اعمال بشود، تمرکز خواهد کرد. مسائلی که این استراتژ یها به آنها خواهند پرداخت عبارتند از:

اطمینان خاطر از اینکه سازمان کارکنان مورد نیاز خود را دراختیار دارد ، آموزش،انگیزش، پاداش،انعطاف پذیری، کارگروهی وروابط باثبات کارکنا ن.

اینها مسائلی هستند که دست یابی موفق استراتژی های شرکت به اهداف خود را تضمین می کنند.

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می شود. از طرفی از آن نیز تأثیر می پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندا زه این باور بستگی دارد که کارکنان پا یه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزود ه اند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد . اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، در نتیجه اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد . این مطلب به معنای توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روش های طراحی استراتژی منابع انسانی می باشد.

سطوح تدوین استراتژی

هکس و مجلاف در تحقیقات خود سه سطح استراتژی را در سازمان ها تعریف می کنند. این سه دسته عبارتند از :

_ سطح سازمانی

_سطحج کسب و کار

_سطح وظیفه ای

مایکل آرمسترانگ  در کتاب مدیـــــریت استراتژیک منابع انسانی سه دسته استراتژی محوری برای منابع انسانی معرفی کرده است.اوبیان میکند که استراتژی های منابع انسانی باید بااســتراتژیهای تجاری یکپارچه شود بــــــــــــه ایــن ترتیب سه استراتژی اساسی وعمده شناسایی شده  برای منابع انسانی  عبارتند از پاداش ، توسـعه منابع انسانی  و جذب نیرو. همچنین از طرفی استراتژی های کلان منابع انسانی را استخدام،توسعه و آموزش،پاداش و ترفیع.

گروههای استراتژی منابع انسانی

چهـــــار دسته استراتژی عمده برای منابع انسانی سازمان تعریف می شود که عباتند از حمایت ،تشویق ،پاداش ، ترفیع، استخدام ،قطع همکاری،آموزش و توســــــــعه.اکنون به شرح استراتژی های محوری در هر یک از خانه های شکل الف مشخص شده اند پرداخته می شود.

                                                                شکل الف

گروه شماره یک :در این گروه دانش در اختیار کارکنان با یک یا چند حوزه دانشی که بر اســـــاس اهداف استراتژیک کسب و کار برای آینده سازمان تعریــــــــف شده است تطابق دارد. بر این اساس این دسته از کارکنان می توانند سازمان را در کسب و کـــار مربوطه برای رسیدن به اهداف و اجــــــــرای استراتژی های آینده یاری دهند. سازمان باید بیشترین تلاش خود را در جهـت حفظ و نگهداری این کارکنـــــان بکار گیرد. کارکنان مورد نظر باید متناظر با جایگاه خود تشویق شوند(نقدی و غیرنقدی)

گروه شماره دو:در این گوئه ســازمان برای حصول اهداف آینده کسب و کار نیازمند دانشی است که در حال حاضر در میان کارکنان وجود ندارد.بنابراین سازمان باید نـــیاز خودرا از بیرون سازمان تامین کند.در صورتی که رویکرد سازمان در حوزه دانشی مورد نیاز به سوی اکتشاف نزدیــــــک باشد سازمان نیاز به استخدام افرادی را دارد که در حوزه دانشی مورد نظر خبره و در کنار آن دارای خلاقیت کـــــــافی برای ایجاد رشد و توسعه در آن حوزه دانشی باشند در صورتی که اگر رویکرد سازمان بهره برداری از یک حوزه دانش باشد داشتن ویژگی خلاقیت چندان ضروری به نظر نمی رسد.

گروه شماره سه:در این گروه کارکنانی وجود دارند که دانش آنـــها و نیز توانایی آنها برای توسعه به میزانی است که با توجه به برنامه ها و استراتژیهای آتی کسب و کار نخواهند توانست برای سازمان مفید واقع شوند. بنابراین استراتژی عمده برای این افراد می تواند این موارد باشد:  تغییر جایگاه و مسئولیت آنها در سازمان با توجه به نیاز سایر بخش ها و نیز توانایی های این افراد . جابجایی برای این افراد در خارج از سازمان و یا قطع همکاری با این افراد.

گروه چهارم:در این گروه کارکنانی از سازمان حضور دارند که حوزه های دانش مورد نیاز سازمان را در اختیـار دارند اما سطح کنونی آنها در این حوزه ها با سطح مطلوب مورد نظر مدیران کسب و کار به گونه ای فاصله دارد که می توان آن را جبران کرد و این رویکرد با توجه به اختلاف سطح آنها با سطح مطلوب و نیز با توجه به ابن که آنها فراینــــدهای اجتماعی شدن در سازمان را طی کرده اند و با فضـای سازمان نسبت به کارکنانی که تازه جذب شده اند آشنا هستند برای سازمان رویکرد و استراتژی مناسب تری نسبت به اســـتخدام می باشد.بنا براین استراتژی محوری در این گروه آموزش و توسعه می باشد که شامل : شرکت کارکنان در دوره های آموزشی ، زمینه سازی ادامه تحصیل برای کارکنان ، شرکت کارکنان در کارگاههای نیروی انسانی،ایجاد امکان استفاده کارکنان از پایگاههای دانش آنلاین،ایجاد امکان برای اسـتفاده کارکنان از کتابخانه ها و طراحی برنامه های توسعه از این طریق،ایجاد کانالهای ارتباطی با مراکز پژوهشی و آموزشی.

روشن است که استراتژی منابع انسانی و روابط با کارکنان بر عملکرد سازمان موثر است. البته به نظر اکثر اندیشمندان حوزه مدیریت منابع انسانی ،میزان تاثیر استراتژی منابع انسانی و روابط با کارکنــان برحسب تفاوت در عوامل اقتضایی و زمینه ای متغیر است. و از طرفی باید توجه داشت که سازمانهایی که از استراتژی منــابع انسانی جامعی استفاده کنند از فرصت خوبی برای کسب مزیت رقابتی (پورتر :خلاقیت،کیفیت،رهبری هزینه ) برخوردار خواهند شد.

در اینجا چند نوع  استراتژی را مورد مطالعه قرار می دهیم :

الف :استراتژی منابع انسانی به شیوه منطقی (عقلایی)

برای ایجاد هماهنگی به شیوه منطقی (عقلایی) باید استراتژی تجاری سازمان به عنوان اصـل ،پایه و محور قرار گیرد و سایر موضوعات با آن هماهنگ شود.در این الگو رابطه یک طرفه و از بالا به پایین بیانگر آن اسـت که استراتژی منابع انسانی منحصرا طبق الزامات استراتژی سازمان شکل می گیرد. با توجـــــــــه به اینکه استراتژی تجاری شرکت از گونه استراتژی توسعه تهاجمی شناخته شده است لذا سازمان باید به دنبال ایجاد فرهنگ انعطاف پذیر و استراتژی پیمانکارانه در حوزه وظیفه ای منابع انسانی باشد. در اســــــــــتراتژی توسعه تهاجمی سازمان با پدیده تردید در توسعه فعالیت ها و نوآوری در محصولات و خدمات همراه است. نــــــــــــوآوری و تولید محصولات جدید یا توسعه بازارها کارفرمایان را در موقعیتی قرار می دهد که نسبت به فرآیند انجام کارهای جدید دارای اطلاعات اندکی باشند از این رو نیروی کار اســتخدام شده برای توسعه این فعالیت ها دارای آزادی عمل و  استقلال زیادی خواهد بود و معمولا بر اساس نتیجه کار مــــــــورد ارزیابی قرار خواهد گرفت. از آنجا که این افراد با چنین هدفی اســـــــــــتخدام می شوند که بازده مشخص داشته باشند یا محصولات خاصی را تولید و عرضه کنند و درگیر فرایندهایی شوند که کافرما از درک آن عاجز است اغلب بــــــــــــــرای هماهنک کردن منافع آن با منافع کارفرما و حصول اطمینان از تامـــــــین هدفهای سازمان ،حقوق و پاداش متغیر به آنها پرداخت می شود و توسعه و آموزش در درون شرکت مدنظر قرار نمی گیرد.

ب:استراتژی منابع انسانی به شیوه فزاینده ( طبیعی)

همانطـــــــــور که می دانید یکی از مهمترین عوامل موثر بر طراحی استراتژی منابع انسانی سازمان ، فـرهنگ سازمانی است.فرهنگ سازمانی یک  شرکت در صورتی که با استراتژی سازمان هماهنگ باشد می تواند بعـنوان نقطه قوت اصلی سازمان مطرح شود. در صورتی که فرهنگ سازمانی با اجرای استراتژی مدنظر سازمان مغایرت داشته باشد تجــــــــربه سخــــــتی را برای مدیران به همراه خواهد داشت.در روش اول بدون توجه به فرهنگ موجود سازمان استراتژی طراحی می شد و استراتژی پیمانـــکارانه پیشنهاد می شود.برای اجرای موفقیت آمیز چنین استراتژی نیاز به وجود فرهنگ قوی و یکپارچه انعطاف پذیری است.در حالیکـه یافته ها حاکی از این است که با بیش از 95 درصد اطمینان فرهنگ سازمانی حاکم را می توان فرهنگ سلسله مراتبی دانست. چنین فرهنگی روش ها و سیاستـــهای منابع انسانی پدرانه (نقطه مقابل پیمانکارانه) را در بطن خود دارد. براساس این روش ها وسیسمتها سازمان سعـــــی در استفاده از یک فناوری ثابت در فرایند تولید دارد و افرادی را استخـــدام می کند که دارای رفتارهای مشخص باشند و هیچ نوع خدشه ای در فرایند تولید وارد نکنند.این سیاستها اغلب از سیستم تامیـــن نیروی داخلی استفاده می کند که اغلب برمبنای سابقه کار استوار است.

پس سازمان مورد بررسی باید استراتژی پیمانکارانه مورد نیاز را برای تحقق استراتژی تجاری سازمان را با تـــوجه به واقعیت فرهنگی سازمان تعدیـل کند و تا حدی از سیاستها و روشهای استراتژی پدرانه نیز استفاده کند. برای این منظور شرکـــــــت باید بین فعالیتهای جاری خود و برنامه های توسعه تمایز قائل شود و استراتژی دوگانه ای را در حوزه منابع انسانی بکار گیرد.  براساس این استراتژی شرکت فعالیتهای جاری را با تمرکز بر نیروی کار داخلی و کنترل فرایند انجام خواهد داد.با توجه به اینکه فرایند تولید محصولات فعلی فرایندی ثابت واستاندارد است و بازار تقریبا مشخص و تا حدی انحصاری هم دارد بنا براین بکارگیری نیروی داخلی و کنترل فراینـــد همچنان با توجه به فرهنگ سلسله مراتبی سازمان به عنوان گزینه مطلوبـــــــــــی در استراتژی منابع انسانی فعالیتهای موجود مطرح است.البته این نوع استراتژی به دلیل استفاده از نـیروی کار داخلی هزینه های نسبتاً بیشتری را به همراه دارد. اما در حوزه توسعه بازار و محصو لات جدید، قضیه فرق می کند و شرکت باید برای نوآوری ، خلاقیــــــت و انعطاف پذیری اهمیت قائل شود و این از طریق بکارگیری شیوهایی درمنابع انسانی که آزادی عمل و استقلال کارکنان را به همراه داشته باشد امکانپذیر است.همچنین در توســـعه بازارها و محصولات جدبد شرکتها با پدیده ابهام مواجه اند. بنابراین توجه به نیروی کار ماهر و خــارج از سازمان که با چنین محصولات و بازرهایی آشنا هستند نیز از اهمیـــــــــــت برخوردار می شود. توجه همزمان به نیروی کار خارجی و اعطای آزادی عمل و استقلال در انجام کار بکارگیری استراتژی پیمانکارانه را برای توسعه تهاجمی  پیشنهاد می کند. به این ترتیب شرکت بایــد بکارگیری یک استراتژی منابـــع انسانی دوگانه استراتژی پدرانه در فعالیتهای کنونی و حرکت به سمت استراتژی پیمانکارانه برای توسعه محصولات و بازارهای جدید را مدنظر قرار دهد.

پ:تدوین استراتژی منابع انسانی به شیوه ترکیبی

بهـــــــترین ترکیب در ماتریس تدوین استراتژی منابع انسانی استفاده از نیروی کار خارجی در فعالیتهای  استانداردی که نیاز به کنترل فرایند دارند (استراتژی ثانویه) و اســـــــــــــتفاده از نیروی کار داخلی در فعالیتهایی که نیاز به آزادی عمل و استقلال دارند است تا به این ترتیب افزایش تعهد و توسعه و یادگیری سازمانی نیز حاصل شود (استراتژی متعــهدانه). به این ترتیب سازمان اولا باید استراتژی منابع انسانی خود را به گونه ای هماهنگ با استراتژی تجاری سازمـــان تدوین کند وثانیا بایدازاستراتژیِ منابع انسانی خود برای تغییر و تقویت فرهنگ سازمانی مدنظر بهره گیرد. بــــرای این منظور سازمان مورد بررسی باید اقدامات زیر را انجام دهد:

1-به برگزاری برنامه های توسعه و آموزش مدیران بپردازد تا ایشان را با فرهنگ سلسله مراتبی سازمان آشنا کند.

2-علت پیشنهاد یک استراتژی پیمانکارانه در کوتاه مدت برای این اســـــت که تغییر فرهنــگی در کوتاه مدت امکان پذیر نیست و شرکت نمی تواند به راحتی استراتژی متعهدانه را که نیازمند تغییر فرهنگ سلسله مراتبی به فرهنگ مشارکــتی است مورد استفاده قرار دهد.ســـــازمان باید توسعه چنین استراتژی را از طریق بکارگیری استراتژی پیمانکارانه مدنظر قرار دهد.

3-سازمان باید تغییر استراتژی پدرانه به ثانویه را در فعالیتهای تولیدی استاندارد مـــدنظر قرار دهد. عمده ترین مانع در اجرای چنین تغییر استراتژیکی طرز تفــــــکر مدیران سازمان در مورد فرهنگ سازمانی است.زیرا همانطور که بحث شد ایشان فرهنگ سازمانی را انعطاف پذیر برشمردند در حالیکه از سوی سایر کارکنان این فرهنـگ سلسله مراتبی برآورده شده است به این ترتیب تصوری که مدیران در مورد مدیریت نـیروی انسانی شرکت دارند.مانع بکارگیری یـک استراتژی بهینه (استراتژی ثانویه) در مدیریت منابع انسانی فعالیتهای کنونی شرکت شده است. چـــــرا که ایشان با اطمینانی که به نیروی انسانی ثابت و داخلی سازمان دارند.برنامه های توسعه و بکارگیری را برای ایشان به اجرا در می آورند.  

کارکردهای استراتژبی منابع انسانی

1-در توسعه و آشکارسازی همه حوزه های فعالیت مبتکرانه است.

2-بر بازارها و مشتریان تمرکز یافته است.

3-به لحاظ تجاری هوشمند بوده و رشد یافته است.

3-محصولات و خدمات قابل انعطاف و کاملی داشته.

4-با منابع پاسخگو و موثر و کارای سازمانی تجهیز شده است.

5-استراتژی منابع انسانی شیوه ای عمومی را برای مدیریت منابع انسانی پشتیبانی می کند که با مسائل بلند مدت تر، افراد و موارد عمومی در رابطه با ساختار ،کیفیت،فرهنگ،ارزشها،تعهد و هماهنگی منبع با نیاز های آتی سرو کار دارد.

استراتژی های شایستگی

استراتژی های شایستگی می توانند به این صورت طبقه بندی شوند: مهارت ها(اثبات تخصص)؛ دانش( اطلاعات جمع آوری شده در یک حوزه تخصصی)؛ خودانگاره (نگرش ها و ارزش ها)؛ صفات ( تمایل برای یک رفتار خاص) و انگیزش. شایستگی ها بعنوان یک استراتژی ارتباط بین فرهنگ، نتایج و عملکرد فردی را تقویت می کند.رویکرد شایستگی محوری را برای استراتژی شایستگی مطرح کردند. یعنی سنجش اینکه شما چقدر در انجام امور بهتر از دیگران عمل می کنید. این استراتژی بیانگر تعهداتی بودکه امور تجاری برای موفقیت خود به این تعهدات نیاز داشت.
شایستگی های محوری یک قدرت و امتیاز کلیدی است که در سازمان ها منحصر بفرد می باشند و ارزش های بالایی را ایجاد می کنند و سازمان را از رقبایش متمایز می سازند. حوزه منابع انسانی در شایستگی های هسته ای شامل نوآوری، بهره وری، مهارت های خاص و خدمات برجسته می باشند. شایستگی سازمانی در حالیکه از منابع انسانی تاثیر می پذیرد، نشان می دهد که تغییرات در استراتژی منابع انسانی بعد از تغییرات در استراتژی تجاری رخ داده است. در دهه 1990، منابع انسانی وقت زیادی را صرف شایستگی های خود و تغییرات ساختاری کرد. در این دهه اگر استراتژی های تجاری در تکنولوژی نوین به عنوان یک راهنما عمل می کردند، این به مفهوم سازماندهی و استخدام نسل جدیدی از مهندسان و متخصصان شایسته ای بودکه تحقیق و توسعه را انجام می دادند. یا اگر سازمان نیازمند بهبود خدمات مشتری در تمام مراکز خود بود، این به معنای هدایت در برنامه های زندگی/ کاری برای جذب و نگهداری شایستگانی بودکه قادر به انجام امور انعطاف پذیر بودند.

استراتژی های کاربردی

تا دهه 1980، استراتژی منابع انسانی چندان مورد توجه نبود و شرکت های معدودی بودند که برنامه ریزی نیروی انسانی را انجام می دادند و استراتژی های منابع انسانی را طبقه بندی می کردند. کم کم استراتژی های کاربردی شکل گرفت. استراتژی کاربردی با اولین اثرات جهانی شدن شروع به رشد کرد. استراتژی کاربردی بسیار وسیع و گسترده نبود، اما در این استراتژی نوعی استراتژی آموزشی در جهت توسعه و پیشرفت مهارت کارکنان وجود داشت. این تفکر که "استراتژی باید برنامه ای در ارتباط با رسالت و دیدگاه سازمانی ایجاد و اجرا کند" می توانست براهمیت کار منابع انسانی صحه گذارد .
استراتژی های کاربردی، تصمیمات و فعالیت های کوتاه مدت هدف گرا در حوزه عملکردی سازمان هستند. این استراتژی ها روش های اساسی عمل را مشخص می کنند به گونه ای که هر واحد سازمانی بایدآنرا دنبال کند تا سازمان را در کسب اهداف رقابتی اش یاری رساند .استراتژی های کاربردی درفرایندهایی از منابع انسانی نیز دخالت دارند مثل استراتژی های آموزش و استراتژی های پاداش که با توجه به برنامه های منابع انسانی شکل می گیرند. استراتژی های کاربردی مشخص می کند چگونه وظایف جداگانه یک شرکت در اجرای استراتژی مشارکت دارد.

استراتژی های نتایج

آنچه که در این استراتژی مطرح می شود چگونگی تبدیل استراتژی های منابع انسانی به فعالیت های منابع انسانی است. استراتژی منابع انسانی مجموعه ای هماهنگ از فعالیت ها است که در جهت یکپارچگی فرهنگ سازمانی، سازمان، افراد و سیستم حرکت می کند. و فرهنگ و استراتژی سازمان تاحدی در برگیرنده ساختارهای سازمانی می باشند. در صورتی که بارها با این عبارت " فرهنگ سازمانی بعنوان مفهوم گم شده در مطالعات مدیریت و فرهنگ سازمانی توصیف می شود"، مواجه شده ایم.
امروزه شاهد هستیم که سازمان ها اشکال گوناگون فرهنگ های سازمانی را در پاسخ به تغییرات شتابنده در سرتاسر جهان آشکار می کنند. روندهای اخیر در ماهیت متغییر روابط کارکنان و استفاده روزافزون از کارکنان قراردادی و موقتی، نیاز به تمرکز بر اثراتی که خرده فرهنگ های سازمان برای تطبیق و تغییرسازمان دارد، روشن می سازد.در استراتژی های نتایج باید به خرده فرهنگ های سازمانی و شیوه های استخدام درون سازمان توجه داشت. خرده فرهنگ ها همراه با روشها، عادات و هنجارهایش در یک سازمان می تواند اجرای استراتژی های منابع انسانی را قادر سازد، آنرا تغییر و یا تحمیل کند. بعلاوه شیوه های استخدام، مفاهیم متفاوتی را برای کارکنان به همراه دارد ، و نگرش ها، رفتارها و فعالیت های منابع انسانی را تقویت می کند.

استراتژی­های پاداش
استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کننداستراتژی پاداش عبارت است از «به ­کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه­‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.
استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند.

فضای شکل­‌گیری استراتژی­های منابع انسانی
به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل می­‌گیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندی­ها، و مبتنی بر بهره­‌مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل­‌گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می­‌دهد.
تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل­‌گیری استراتژی‌های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژی­های منابع انسانی است. رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می­‌کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه­‌ای که از اجرای آن حمایت کند. از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی­های منابع انسانی خود موجب شکل­‌گیری استراتژی­هایی تدریجی می­‌شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژی­هایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می­‌آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.
ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان و در نتیجه بهره‌برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می‌شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی‌های سازمان را امکان‌پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی‌های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می‌سازد.
از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی‌ها و رویکرد بهره‌­مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا،  توسعه قابلیت‌های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می­پذیرد.

در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی­های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می­کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه­‌ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی­های منابع انسانی سازمان را تدوین می‌کند.

منابع و ماخذ:

1-     ارائه چارچوب تدوین استراتژی های منابع انسانی با تاکید بربعد دانش(پیمان اخوان ، امیرپزشکان )

2-     هماهنگ کردن استراتژی منابع انسانی با استراتژی تجاری و فرهنگ سازمانی(سیدمحمداعرابی ، علیرضا مقدم) 

3-     استراتژی های منابع انسانی   (دکتر ملیکه بهشتی فر (

4-     استراتژی های کاربردی مدیریت منابع انسانی   (حسین صامعی) 

5-     مدیریت استراتژیک منابع انسانی (مایکل آرمسترانگ )

6-     نقش استراتژی منابع انسانی در سازمانهای متعالی و ارتباط آن با استراتژی سازمان(فرنازبدخشانی ،بهزاد فروزانفر)

7-     رویکرد نظری استراتژی منابع انسانی (دکتر سعید صیادی و محمد محمدی)

8-      Human resource management strategies for small territories: an alternative proposition(Godfrey Baldacchino)

9-      Human resource strategies in small states: the case of garment factories in the Fiji Islands (Anand Chand *)