جهان بیمه

مقدمه:
تقریبا به تعداد مولفان ونویسندگان کتب مدیریت تعریف مدیریت وجود دارد. وجه مشترکی که در همه این تعاریف به آن اشاره میشود توجه مدیربه تحقق بخشید ن هدفها یا مقاصد سازمانی است. هرکس حداقل در مراحل مشخصی از زندگی خود یک مدیر است. لازمه موفقیت سازمانهاآن است که مدیران آنها به مهارتهای اجتماعی وانسانی مجهز باشند.
مفهوم رفتار سازمانی:
رفتار سازمانی رشته ای است که به بررسی رفتار گرایش و عملکرد کارکنان در محیط سازمانی تاثیرسازمان وگروه بر ادراکات احساسات وعملکرد کارکنان تحت تاثیر محیط بر سازمان ومنابع انسانی واهداف وتاثیر کارکنان برسازمان و سود اوری آن می پردازد. بنابراین میتوان گفترفتار سازمانی عبارت است ازبررسی رفتار انسان وسازمان ومطالعه خود سازمان.
رفتار سازمانی مبتنی بریافته های روانشناسی جامعه شناسی اقتصاد مردم شناسی وروان پزشکی در محیط کاربه ما کمک میکند تابرای بهره وری بهینه ازنیروی شگرف انسانی که سازمان را به پیشرفت وترقی یا شکست وناکامی سوق می دهداستفاده کنیم. بررسی رفتار سازمانی به چند دلیل حائز اهمیت است شغل مدیریت که شامل وظایف چهارگانه و نقشهای ده گانه است دارای فرآیندهای رفتاری است و مدیریت خود نیز موضوعی انسانی است.
سه چشم انداز معاصر تاثیر روزافزونی بر رفتار سازمانی داشته اند: نظریه نظامها (سیستمها) نظریه اقتضایی ونظریه تعاملی.
رشته رفتار سازمانی به تدریج از نگرش جهان شمول در دهه 1950 به نگرش اقتضایی در دهه 1960 تغییر کرد.

ویژگیهای سازمان:
سازمان مجموعه ای از افراد وگروهها است. هر سازمان از 5 زیر سیستم تشکیل شده است:
1-زیر سیستم تولید 2-زیر سیستم حمایتی
3-زیر سیستم نگهداری 4-زیر سیستم انطباقی
5-زیر سیستم مدیریت
اثربخشی سازمان تحت چهار نوع متغیر اساسی قرار دارد که تا حدودی تحت کنترل مدیریت است:
1-ویژگیهای سازمانی 2- ویژگیهای محیطی
3- ویژگیهای کارکنان 4-خط مشیها و روشهای مدیریت

نقش افراد در سازمانها:
ای. م. راجرز ور. ا. راجرز(1976) چهار نقش برای افراد قائلند.
این نقشها عبارتند از:
1-دروازه بان: دروازه بان فردی است که درساختار سازمانی به نحوی مستقر است که پیامها را ازطریق مسیر ارتباطی کنترل می کند مانند منشی ها.
2- رابط: فردی است که ارتباط دو یا سه گروه را در داخل نظام برقرار میسازد بدون اینکه خودش به هیچ دسته ای تعلق داشته باشد.
3- رهبر افکار: فردی است که میتواند بر گرایش یا رفتار آشکار دیگران کم وبیش اثر گذارد.
4- جهان میهن: کسی است که ارتباطات نسبتا زیادی در محیط سازمان دارد. در سطح بالا مانند مدیران اجرایی.

استراتژی و روشهای خاص قدرت طلبی در سازمانها:
استراتژی وروشهای زیادی برای کسب قدرت در سازمانها شناخته شده است که به اهم آنها اکتفا می کنیم:
1- دسترسی به اطلاعات 2-تفرقه بیانداز وحکومت کن
3- حفظ اتحاد با افراد ذی نفوذ 4-بده بستان سازمانی
5- استفاده از مشاوران خارجی 6- اجتناب از درگیری قاطع 7- در کمین نشستن
8- استفاده از مشاوره با قید احتیاط 9- خود نمایی لحظه ای 10- بازیگری بوروکراتیک 11- اطاعت بی چون وچرا از رییس مافوق

تحول وتوسعه سازمان:
توانایی تطبیق موفقیت آمیز با شرایط متغیریکی از ویژگیهای بارز مدیریت کارامد است. مدیران کارآمد تحول را به عنوان یک واقعیت
سازمانی می پذیرند. سازمانها در شرایط دائما متغیر قرار دارند. برای تغییر مناسب مدیران باید کاملا روشهای موجود تحول را بشناسند.
جدول موجود در صفحه بعد نیروهای داخلی و خارجی ایجاد تغییر در سازمان را تشریح می کند:

نیروهای محرک تغییر
نیروهای مقاوم دربرابرتغییر

نیروهای داخلی
مقاومتهای فردی

1-تغییردرروشهای فنی کار
1-بیم ازبی اطلاعی

2-تغییردراهداف کارکنان
2-نیاز به آموزشهای جدید

3-تغییردرساختار سازمان
3-اختلال درروابط دوستانه

4-تغییردر جوسازمان
4-عدم اعتماد به مدیریت

5-تغییردراهداف سازمان
-

نیروهای محیطی
مقاومتهای سازمانی

1-رقابت
1-تهدید ساختار قدرت

2-تحولات اقتصادی وبازار
2-نظام روابط

3-دسترسی به منابع
3-سقوط ارزشهاو علائق

4-تغییرات قانونی وسیاسی
4-اینرسی ساختار سازمانی

5-تحولات بین المللی
6-تغییرات تکنولوژی
-



مدیریت وتعارض
تعارض در تمامی سازمانها وجود دارد وتاحدودی میتواند برای سازمانها مفید باشد. مادامی که تعارض مخرب نباشد افراد رشد
می یابند ودرسهایی از آن می آموزند بررسیهای روشهای گذشته مدیریت دراین زمینه نشان میدهد که مدیران اغلب از گزینه های غلط استراتژی استفاده میکنند یعنی مدیران اغلب به استراتژیهای ناموثر حل تعارض ومبتنی بر فشار متوسل می شوند.
دربعضی موارد مدیران تایید می کنند که مساله ای وجود دارد ولی اقدام جدی به عمل نمی آورند یا بیان می کنند که موضوع تحت بررسی است یا به اطلاعات بیشتری احتیاج است.
از نظر بلیک شپارد و موتون پیشگیری از تعارض آسانتر از کاهش تعارض پس از پیدایش است.
جلوگیری از ستیز میان گروهها:
برای جلوگیری ازستیز میان گروهها پیش ازهرچیزمدیریت باید
تلاش خود را به جای تحقق هدفهای گروه های فرعی به تحقق هدفهای کلی معطوف سازد.
دوم بایدکوشش شود که فراوانی ارتباط وکنش وواکنشهای متقابل میان گروهها افزایش یابد وبرای گروهها-یی که به یک دیگرمدد می رسانند سیستم پاداشی بوجود اید.
سوم تاجائیکه امکان پذیراست باید تجربه هایی در سطح وسیعتری ازبخشهای سازمان برای افراد فراهم شود تا اساس همدلی وتفاهم نسبت به مشکلات میان گروهی درانها وسعت یابد.

نتایج تئوری انتظار از مدیریت
این تئوری ساختارنسبتا پیچیده ای داردوحرف زیادی برای مدیران دارد.
انتظار کوشش:عملکرد را روشن سازید.
انتظار عملکرد:نتیجه را روشن سازید.
پاداشها را باخواستهای کارکنان تطبیق دهید.
رفتار آگاهانه را تشویق کنید.
افرادی را انتخاب کنید که برای شغل تجهیز شده باشند.
انتظارات شغلی را روشن سازید.

مدیریت وانتخاب مرئوسان
برای یک مدیر غالبا شایسته ترآن است که زیردستان اصلی خود را
طوری برگزیند که بتوانند درزمینه هایی که خوداو کمبودهایی دارد جبران ضعف نمایند نه اینکه اطراف خود رابادستیارانی که همانند یکدیگرند پرکند.
مدیریت وادراک کارکنان
ماهیت ادراک کارکنان وفرایند ادراکی به دلایل مختلف برای مدیران ضروری میباشد همان طور که کرت لوین(1935) ودیگران اشاره کرده اند رفتارمردم مبتنی بر درک آنهاازمحیط است وادراک افراد نسبت به دنیایی که درآن زندگی می کنند متفاوت است. فرآیند های ادراکی نقش مهمی در تصمیم گیری مدیریت در زمینه هایی چون انتخاب کارکنان انتصاب و ارتقا دارد.
به علت اهمیتی که تصمیمات مدیر هم برای افراد ذیربط وهم برای سازمان دارد ضروری است تا شناختی واضح از چگونگی پیدایش این پیشداوریها وتاثیر آنها بر گرایشها و رفتار داشته باشد.
مدیران رفتار رابا اشاره به 4 عامل رفتاری ادراک یادگیری شخصیت انگیزه ها تبیین می کنند.
شناخت تواناییها وصفات کارکنان ازاهمیت برخوردار است زیرا دربرگیرنده ویژگیهای فردی است وظرفیت کارمند رادرمقایسه با انگیزش که نشاندهنده اراده کارمند درنیل به هدفهای سازمان است نشان می دهد. شناخت روشن از تفاوت تواناییها وصفات کارکنان به مدیران امکان می دهد تا کار بهتری درزمینه گزینش وانتصاب انجام دهند. طبق تحقیقاتی که دربین کارکنان موسسات صنعتی آمریکا انجام شد این نتیجه حاصل شد که یک مدیر با هرچه بیشتر نزدیک کردن ادراک خود به واقعیت(زیردستانش واقعاچه می خواهند)غالبا میتواند بر اثر بخشی خوددر کارکردن با آنها بیفزاید.
مدیریت و انگیزش کارکنان
نظریات معاصر درزمینه انگیزش کارکنان را به عنوان منابع بالقوه
انسانی تلقی میکنند با این مفروضات بر عهده مدیرت است که راههایی برای بهره وری از این منابع پیدا کند تاهم کارکنان وهم نیازها واهداف سازمان تسهیل شوند.
شیوه های معاصر مدیریت درانگیزش کارکنان بر اهمیت آگاهی مدیران از فرآیندهای انگیزشی تکیه داردتا به این طریق مدیران بهتر بتوانند با کارکنان ومحیط کار در تعامل باشند ونیل به سطوح بالای عملکرد ورضایت شغلی را فراهم کنند.
تحول اندیشه مدیریت درزمینه انگیزش کارکنان سه مرحله نسبتا متمایز را پشت سر گذاشته است که عبارتند از:سنتی روابط انسانی ومنابع انسانی(مایلز پورتر کرافت)
موضوع انگیزش کارکنان بلا شک یکی از مهمترین موضوعات برای مدیران است. مدیران نباید از حضور دائمی فرآیندهای انگیزشی در سازمان غافل بمانند. ویلیام جیمز در تحقیقی درباره انگیزش به این نتیجه دست یافت که کارکنان ساعتی تقریبا با میزان کاری 30-20 درصد توانایی می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند. این تحقیق نشان داد اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریبا با 90-80 درصد توانایی خود کار می کنند.
این تحقیق نشان می دهد که پایین بودن انگیزه مثل پایین بودن تواناییهاست. به همین دلیل ایجاد انگیزش یک کارکرد بی نهایت مهم مدیریت است.
انگیزه باعث رسیدن به هدف میشود ودر این راه انسان رفتارهایی از خود بروز می دهد درواقع هررفتاری سلسله ای ازفعالیتها است.
فعالیتها به طور کلی به دودسته طبقه بندی می شوند:
1-فعالیتهای معطوف به هدف : فعالیتی است که برای دستیابی به هدف برانگیخته می شود.
2-فعالیت هدف:که عبارت است ازدرگیری و مشغولیت باخود هدف
مثلا درمورد گرسنگی غذا هدف است وخوردن فعالیت هدف است.
نظریه مزلو
از نظر مزلو نیازهای انسان از یک سلسله مراتب برخوردارند. از نظر وی نیازهای فیزیولوژیکی مانند خوراک پوشاک مسکن در
راس قراردارندزیرا برای بقا وادامه زندگی ضروری هستند.
سپس نیازبه ایمنی(تامین) و درمرتبه بعدی نیازهای اجتماعی(تعلق)
وسپس نیاز به احترام وآخرین مرتبه نیاز به خودیابی است.

یک مدیرباید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در انها ایجاد انگیزش میکند او نباید صرفا به مفروضات متکی باشد.
کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار می کنند.
غالبا مبتنی بر رابطه ای است که میان او وافرادش طی یک مدت
زمان طولانی استوار گردیده است. اغلب مدیران تشخیص نمیدهند
که انچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با انچه قبلا مردم میخواستند متفاوت است. در اثر با لارفتن سطح رفاه افراد و میزان حقوق انان وسطح ایمنی نیازهای فیزیولوژیکی وایمنی بخش عظیمی از مردم ارضا می شود لذا مردم به انگیزهای اجتماعی احترام و خود یابی توجه بیشتری نشان می دهند بنابراین مدیران
باید از این واقعیت ها اگاه باشند ومحیطی را فراهم کنند که ارضا کننده این نیازها باشد.
کریس ارگریس بی تفاوتی شایع میان کارگران صنعتی و فقدان تلاش ازجانب انان را صرفا نتیجه تنبلی فرد نمی داند بزعم او این مسائل از مدیریت ناشی می شود. ارگریس عقیده دارد که در بسیاری موارد هنگامی که مردم به نیروی کار می پیوندند بر اثر اعمال واقداماتی که مورد استفاده مدیریت سازمانها قرار میگیرد از رشد و بلوغ باز می ماند در این سازمانها اجازه کمترین کنترلی بر محیط کار وافراد داده نمی شود وانان به فردی منفعل متکی وزیر دست تبدیل می شوند در نتیجه انها نا بالغ رفتار میکنند بسیاری از سازمانها انتظار دارند که کارکنان انها به جای اینکه مثل بزرگسالان بالغ رفتار کنند همچون ادم های نابالغ عمل نمایند.
ارگریس مدعی است که شما رکارکنانی که انگیزش انها را میتوان با افزودن یا بالا بردن سطح مسئولیت هایشان بهبود بخشید بسیار بیشتر از ان است که اغلب مدیران تصور میکنند.
مدیریت ومشارکت: مشارکت در تصمیم گیری یکی از مباحث جدید درعلم مدیریت است وارتباطی تنگاتنگ با شیوه ی سرپرستی دارد. یکی از مسائل اساسی که مدیران در اجرای وظایف خود با روبرو هستن میزان مشارکت مرئوسان در گروه کار وتصمیماتی است که مربوط به مشاغل انان میشود این اقدام در بسیاری از موارد منجر به بهبود در کیفیت تصمیمات افزایش تعهد اعضا در برابر برامد تصمیمات وفزونی رضایت ناشی از مشارکت خواهد شد. این نتایج غالبا براثر بخشی سازمان ارتباط دارد. براساس یک رشته مطالعات درباره تصمیم گیری مدیران وروم ویتون(1973) به شواهدی دست یافته اند که نشان می دهد زمانی مدیران به مشارکت علاقه بیشتری نشان می دهند که کیفیت تصمیمات اهمیت داردو پذیرش تصمیمات برای اجرای موثر آنها حیاتی به شمار می رود.
وظیفه یک مدیر همیشه تعیین هدف برای زیردستان خود نیست بلکه برعکس فراهم کردن محیطی است که درآن زیردستان بتوانند نقشی درتعیین هدفهای خود بازی کنند. تحقیقات نشان میدهد وقتی که یک شخص درتعیین هدف شرکت داده می شود تعهد او نسبت به تحقق آن هدف افزایش می یابد.
امروزه یکی از مشکلات عمده سازمانهای صنعتی کمبود مدیران موفق است. اغلب مدیران به دنبال اهداف کوتاه مدت هستند زیرا موفقیت دراین اهداف باعث ارتقائ آنان میشود درحالیکه با ارتقای این مدیران سازمان دچار بلا تکلیفی میشود زیرا اهداف بلند مدت را دنبال نمی کنند سپس کلیه فشارها روی مدیران بعدی وارد می شود. یک سازمان امید براین است که فضایی بوجود آید که درآن یکی از دو وضع زیر پیش آید :
افراد سازمان (مدیران وزیر دستان) یاهدفهای خودرا درنتیجه مستقیم کارکردن برای تحقق هدفهای سازمان تحقق پذیر ببینند درنتیجه هرقدر مقاصد وهدفهای فردی رابتوان به هدفهای سازمانی نزدیکتر کرد عملکردسازمان بهتر وبیشتر خواهد شد.
یکی ازطرقی که رهبری اثربخش بواسطه آن شکاف میان هدفهای فردی و سازمانی راپر می کند ایجاد وفا داری نسبت به خود بین زیردستان است. علاوه بر لیکرت کرمن وفیدلر عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیتهای متفاوت مستلزم سبکهای رهبری متفاوتی است.
اگر مدیری ترجیح می دهد که سبکهای زیردستان خودرا تغییر دهدباید متوجه باشد که لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود رابارفتار فعلی آنها تطبیق دهدمثلا سرپرستی که می خواهدزیر دستانش مسولیت بیشتری تقبل نمایند وبه جای نظارت مستقیم تحت نظارت کلی عمل کنند نباید انتظار داشته باشند که چنین تغییری درعرض یک شب صورت گیرد چنین تغییری مطابق برنامه وبه مرور طی یک دوره دراز مدت انجام میگیرد. همچنین یک رهبر باید از انتظارات زیردستانش راجع به نحوه رفتارش دروضعیتهای معین آگاه باشد این موضوع مخصوصا هنگامی اهمیت دارد که رهبر به تازگی مقام خودرا احراز کرده باشد زیرا سبک رفتار رهبر پیشین هنوز نفوذ زیادی دارد وتغییردر سبک رفتاریا انتظارات زیر دستان به زمان نیاز دارد. بعضی مواقع برآوردن انتظارات ما فوق غالبا عامل مبهمی است که بر سبک فرد تاثیر می گذارد خصوصا اگر خواهان ترقی و پیشرفت درسازمان باشد این نتیجه طبق تحقیق رابرت اچ. گست آشکار شد.
تاکید براهمیت توانایی تشخیصی یک رهبر را نمی توان مبالغه آمیزدانست ادگار اچ. شاین در این زمینه استدلال می کند که"مدیر موفق باید یک تشخیص دهنده خوب باشدوبه روح تحقیق ارزش بگذارد. " "او باید انعطاف پذیری شخصی و دامنه متغیری ازمهارتهای لازم را داشته باشد تا رفتارخودرا به اقتضا تغییر دهد
اگر نیازها وانگیزه های زیردستانش متفاوت است باید باآنها به طور متفاوت رفتار کند. "

مدیریت وپاداش کارکنان
یکی ازمسولیتهای عمده مدیران ارزشیابی وپاداش دهی به مرئوسان است اگر بنا باشد مدیران ازا ثربخشی پاداشهای موجودوغالبامحدود استفاده کنند آگاهی کامل از تکنیکهای تقویت ضرورت دارد. مدیران باید توجه داشته باشنداز اعطای پاداش یکنواخت به تمامی افراد جدا خودداری کنندوهمچنین پاداش یا پیامد باید با رفتار برابر باشد.

طرحهای تشویقی انفرادی و گروهی
سیستمهای تشویقی در سازمانها معمولا به دو دسته انفرادی یا گروهی تقسیم میشوند این موضوع بستگی به این دارد که ذینفع فرد ویا گروه (سازمان)باشد. طرحهای تشویقی انفرادی هر کدام مبتنی براین فرصتند که موثرترین روش انگیزش عملکرد کارکنان از طریق ارتباط دادن پاداش به ابتکار ومساعی فردی حاصل میشود
این طرحها عبارتند از:
1- برنامه حقوق ومزایای مبتنی بر لیاقت(شایستگی)
2-برنامه پاره کاری 3-کمیسیون (حق العمل کاری)
4- برنامه پاداش. از طرحهای تشویقی جمعی یا سازمانی برای بهبود عملکرد تقلیل هزینه ها وافزایش سود استفاده میشود.
سه روش عمده دراین زمینه عبارتند از:
1-طرحهای مشارکت درسود 2- طرحهای انتخاب سهام کارمندی
3- طرحهای تشویقی سازمانی
تعدیل رفتار
تعدیل رفتار عبارت است از استفاده از اصول شرطی سازی عامل درشکل دادن رفتار انسانی برای تطبیق استانداردهای مطلوبی که از طرف سر پرستان تعیین میشود.
مفروضات تعدیل رفتار
اساس تعدیل رفتاربه عنوان یک تئوری مدیریت مبتنی برسه اصل است(اسکینر1971)نخست اینکه طرفداران تعدیل رفتار معتقدند که
افراد اساسا به جای فعال بودن منفعل وکنشگرهستند یعنی به جای تقلیل مسولیت شخصی درپیشگامی رفتاربه محرک درمحیط خود پاسخ می دهند این نظریه تباین مستقیم با تئوریهای انگیزش رفتاردارد مثل تئوری انتظار که می گوید افراد تصمیمات آگاهانه درمورد رفتارهای جاری وآنی اتخاذ می کنند ونقشی فعال (کنشگر)
درشکل دادن به محیط خود دارند. ثانیا طرفداران تعدیل رفتار برخود رفتار یعنی رفتارهای مشاهده پذیر وسنجش پذیر به جای نیازها گرایشها و اهداف وسطوح انگیزش غیر قابل مشاهده توجه دارند. درمقابلا تئوری شناختی هم بر عوامل مشاهده پذیر وهم عوامل مشاهده ناپذیر توجه دارد. ثالثا تعدیل رفتار تاکید می کند که تغییرات دائمی رافقط از طریق تقویت می توان به وجود آورد و
رفتارهایی که به نحو مثبت تقویت شوند تکرار خواهند شد. در حالی که رفتارهایی که بدین شکل تقویت نشوند تضعیف خواهند شد(قانون تاثیر)

مفهوم رضایت از شغل
رضایت ازشغل را می توان به عنوان حالتی مطبوع یاعاطفی و
مثبت حاصل ازارزیابی شغل یاتجارب شغلی تعریف کرد.
عوامل موثربررضایت ازشغل را می توان به 4 گروه نسبتا متمایز
طبقه بندی کرد:
1-عوامل سراسری سازمان 2-عوامل بلافصل شغل
3-عوامل محتوایی شغل 4-عوامل فردی
نتایج حاصل ازنارضایی شغل عبارتنداز:ترک خدمت. غیبت ازکار
وعملکردضعیف نقش افراد درسازمانها

نتیجه گیری:
پیچیدگیهای رفتار انسان ومحیط سازمانی دستیابی به نتایج جهان شمول را غیر ممکن میسازد. در سازمانها اغلب موقعیتها ودستاوردها مبتنی بر احتمال است یعنی رابطه بین دو متغیر محتملا تحت تاثیر متغیر های دیگر قراردارد.
نظر مدیران درموردعوامل وشرایط کارغالبا با کارکنان تفاوت
داردوچه بسا مدیرانی که از درک این وضع عاجزند. مسئولیت مدیران حکم میکندتا آنجا که میسرباشد اطمینان یابندکه کار کنان
احساس کنند با آن منصفانه رفتار میشود.
اگرقرارباشد سازمانی موفق شود باید راهی یافت تا انرژی وتلاش
گروههای متفاوت درجهت نفع کلی سازمان حرکت داده شود ازاین
گذشته رفاه کارکنان نیزبه توفیق سازمان بستگی دارد.
تصمیم گیری به درستی یکی ازمسئولیتهای اولیه مدیریت شناخته شده است تصمیمات ممکن است متضمن تخصیص منابع کمیاب
استخدام افراد. سرمایه گذاری یا ارائه مقولاتی تازه باشد.
اگرمنابع فراوان باشدبه تصمیمات کمتری احتیاج است. مدیرانی که
از مسائل افراد گروههای شغلی آگاه هستند می توانند ازمعلومات خود برای تسهیل اثربخشی سازمانی استفاده کنند. آشنایی با رفتار
انسانی وموضوعات شغلی مدیران را درمقیاسی قرارمی دهدتا
اقدامات هوشیارانه با هدف افزایش بازدهی وکیفیت کار معمول
دارنداین مسئولیت اساسی مدیریت است.
بحث را با نقل قول ازج. م. کلارک به پایان میبریم که گفت:
"معلومات تنها ابزار تولید است که تابع بازده نزولی نیست. "


فهرست منابع
1-پال هرسی وکتث بلانچارد مدیریت رفتار سازمانی، مترجم:دکتر علی علاقه مند
2-دکتر عباس محمد زاده-آرمن مهروژان رفتار سازمانی، "نگرش اقتضایی"
3-دکتر اقتداری علیمحمد سازمان ومدیریت سال68
4-دکتر عباس محمدزاده بهبود وبازسازی دانش تغیی وتحول سازمانی دانش مدیریت
5- دکترمحمد ساعتچی نگرش کارکنان وشیوه های تغییر، آن درسازمان
6-اکبر بهروز اسکویی مدیریت ورفتار سازمانی سال8