جهان بیمه

. مقدمه
بازارگرایی شده است، و بدون شک در ادامه هم، مرکزی به توانایی یک شرکت، برای رقابت و جلب پاداش های برتر در بازارهای کسب و کار و همچنین بازار مصرف ایجاد خواهد شد. این که آیا کاربر به سایر نظرسنجی به عنوان یک فرهنگ متمرکز در درک و ارضای نیازهای مشتری (اسلاتر و نارور، 1994) و یا به عنوان مکانیزم حمایتی برای جمع آوری، انتشار و در پاسخ به هوش بازار بر روی نیازهای مشتری (کوهلی و جاوورسکی، 1990) مطالعه و درک بازارگرایی شده اند، قابل توجه و گسترده است. تا به امروز، بازارگرایی کانون توجه صدها نفر از مطالعات، فرابررسی عالی و بررسی مقالات (کانو، کاریلیت و جارامیلو، 2004؛ کیرکا، جایاچاندران و بیردن، 2005؛ لیایو، چانگ، وو و کارتریچیز، 2010) که از پیکره هر یک از این آثار یافته های برجسته در حال ظهور می باشند.
ادبیات موجود به اطلاع گسترده در  نتیجه بازارگرایی است. اگر چه از برخی اختلاف در مورد نفوذ خود را در موقعیتهای خاص  وجود دارد، شواهد حاکی از آن است که بازارگرایی شامل تولید منافع در الگوهای مختلف مستقیم و غیر مستقیم به عنوان مثال، نوآوری، وفاداری مشتری، کیفیت محصول و در نهایت عملکرد شرکت می باشد. (گرین استین، 2008؛ جیمنز- جیمینز و سگارا- ناوارو، 2007؛ کیرکا و همکاران، 2005). جالب توجه است، ادبیات  سابقه بازارگرایی، گر چه همچنان آموزنده است توجعات کمتری به توسعه شده، به عنوان مثال، کمی در مورد چگونگی گردانندگان کلیدی بازارگرایی از جهت گیری گسترده استراتژیک شرکت که شامل عناصری مانند میل خطر، پرخاشگری، جهت گیری های آینده شناخته شده است، (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترامان، 1989). در حالی که بازارگرایی است، که خود را به عنوان جهت گیری استراتژیک قالب کرده است (ژو، ییم و تزه، 2005)، و با سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک برای درک پیامدهای عملکرد، خود را کنار هم قرار داده است (هالت و کچن، 2001؛ نوبل، سینها و کومر، 2002)، کمی در مورد چگونگیهای مختلف تاثیر ابعاد دیگر جهت گیری های استراتژیک و یا تعیین بازارگرایی شناخته شده است. با توجه به اینکه نتایج مطلوب و مزایای عملکردی اغلب از بازارگرایی مشتق شده است، از جمله شکاف در دانش با توجه به این عوامل تعیین کننده کلیدی مشکل افرین است.
برای تقویت درک و برای رسیدگی به سوالات قانع کننده در خصوص نقش عناصر در جهت گیری استراتژیک یک شرکت در گردانندگان بازارگرایی، ما به  ادبیات موجود (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترامان، 1989) و شناسایی ابعاد مختلف از فرهنگ استراتژیک به خصوص کلیدی می پردازیم. به طور خاص ، ما استدلال می کنند که 1) پرخاشگری  شرکت، هدف استراتژیک خود را با توجه به تسلط و برنده شدن رقابتی می داند (همل و پراهالاد، 1989؛ جانسون و سوهی، 2001)؛ 2) جهت گیری آینده ، جهت گیری این شرکت با توجه به تاکید بر ملاحظات استراتژیک بلند مدت به جای نگرانی های فوری و کوتاه مدت فوری، 3) میزان رسمی سازی که با بازاریابی نزدیک شرکت همراه است (کیرکا و همکاران، 2005؛ اسلاتر، السون و هلت، 2006؛ اسلوتگرف و دیکسون، 2004) و 4) خوی خطر شرکت ، تمایل خود را برای جلوگیری از گرفتن خطر و یا درگیرشدن در خطر بیشتری که بازارگرایی را تحت تاثیر قرار می دهد (مارچ و شاپیرا، 1987؛ مورگان و استرونگ، 2003). علاوه بر این ، از آنجا که  ادبیات نشان می دهد اهمیت محتوای شرکت در زمینه درک بازارگرایی است (کیرکا و همکاران، 2005)، ما به بررسی اثرات تعدیل از شدت رقابتی و تلاطم تکنولوژی (ژو و همکاران، 2005) بر روابط سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک با بازارگرایی می پردازیم.
ما بقیه  مطالب پیرو را ما بدین شرح سازماندهی کردیم. ما با پس زمینه نظری ادامه دادیم که پایه و اساس به مفهوم چهار ابعاد جهت گیری استراتژیک فراهم می کند. ما سپس روابطی را در مورد نفوذ ابعاد در بازارگرایی توسعه می دهیم و همچنین نقش تعدیل تلاطم فن آوری و شدت رقابتی را در نظر می گیریم. با توسعه فرضیه زیر ، ما در روش شناسی تحقیق مان ارائه می دهیم ، که توصیف یک مطالعه چند صنعتی از 186 شرکت و  رویکرد داده های تحلیلی را توصیف می کنیم. ادبیات به طور کلی حاکی از آن است که ناهمگونی مشاهده نشده در سراسر شرکت در کشف اثرات متغیرهای کلیدی استراتژیک مشکل ساز است (جاکوبسون، 1990). اساسا ، ناهمگونی بدان معنی است که شرکت های منحصر به فردی هستند که در تمام جنبه ها به عنوان مثال، موقوفات منابع ، فرهنگ ، و فرآیندهای تصمیم گیری (ورنرفلت، 1984)، و پیشنهادی که محققان باید برای ناهمگونی به درک  اثرات ابعاد جهت گیری استراتژیک گزارش دهند. بر این اساس ، ما از تجزیه و تحلیل رگرسیونقه ای پنهان به عنوان گزارش برای ناهمگونی مشاهده نشده استفاده می کنیم و به جای  وجود رژیم های متعدد نهفته در روابط مشخص شده استفاده می کنیم. (هاچینسون، کاماکورا و لینچ ، 2000؛ لی و جانسون، 2010؛ ودل و کاماکورا، 2000). ما بر یافته های مبتنی بر راه حل دو معیار نهفته مطلوب بحث می کنیم. ما با  بحث در مورد مفاهیم تئوری و عملی نتیجه گیری می کنیم.
2. بازارگرایی تعیین کننده دیگری از جهت گیری های استراتژیک
مفهوم(بازارگرایی) به عنوان پیاده سازی مفهوم بازاریابی (کوهلی و جاوورسکی، 1990) شامل شناخت و درک مشتریان و رقبا است (دشپند، فارلی و وبستر، 1993؛ نارور و اسلاتر، 1990). آن ترویج رفتارهای است که در ارزش برتر برای مشتریان نتیجه می شود ، بنابراین ، بازارگرایی اساساً بنای برنامه ریزی و اجرای استراتژی که هدف ارائه رضایت مشتری ، و تحقق و حفظ مزیت رقابتی است را فراهم می کند (دی، 1999؛ مارتین و گربک، 2003؛ ژائو و کاوسجیل، 2006) با توجه به حساسیت آن ، درک پیدایش بازارگرایی کلیدی است (گبهارت، کارپنتر و شری، 2006). جالب توجه است ، محققان تلاش نسبتا کمتری را در درک عوامل مؤثر بر آن صرف می کنند. به عنوان مثال ، آن به احتمال زیاد  تصادفی نیست که یک متا تجزیه و تحلیل اخیر به طور انحصاری بر روی نتایج عملکرد از بازارگرایی متمرکز باشد (کانو و همکاران، 2004) از لحاظ تعدادی از اثرات کلی ، یکی دیگر از متا تجزیه و تحلیل تنها 63 سابقه در بر داشت در حالی که 355 برای  عواقب ناشی از بازارگرایی گزارش شده است (کیرکا و همکاران، 2005) علاوه بر این ، یک مزیت از ادبیات در سابقه بازارگرایی بر ساختار سازمانی ، طراحی ، و یا مسائل روند تمرکز شده است (کیرکاو همکاران، 2005)، ترک شکاف قابل توجهی در درک ما از عوامل مهم دیگر که افزایش می دهد ، و یا حتی سرکوب بازارگرایی در شرکت است.
یکی از نفوذ قدرتمند به طور بالقوه در بازارگرایی شامل عناصر دیگری از جهت گیری های استراتژیک  شرکت است. اگر چه این موضوع از ادبیات نسبتا گسترده ، برخی از تخیلات مفهوم جهت گیری استراتژیک را احاطه کرده است (نوبل و همکاران، 2002). از نظر فشار استراتژیک ، انتخاب ، یا استعداد ، قالب ریزی کرده است (مورگان و استرونگ، 1998). با این وجود ، به طور کلی جهت گیری استراتژیک شامل  رئوس مطالب گسترده ای برای اقدام استراتژیک (اسلاتر و همکاران، 2006) و یا دستورالعمل استراتژیک گرفته شده توسط یک شرکت می باشد (گاتینگان و ایکسرب، 1997). جهت گیری استراتژیک شامل فلسفه یا ژست که راهنمای انجام کسب و کار  شرکت است. آن از مجموعه ای ارزش ها و باورهای عمیقا ریشه دار است که فعالیت های پشتیبانی و تلاش برای انبار کردن مزیت رقابتی است (گاتینگان و ایکسرب، 1997؛ ژو و همکاران، 2005).
ابعاد مختلف از جهت گیری استراتژیک در ادبیات مورد بحث قرار گرفته است ، گاهی اوقات در رابطه با بازارگرایی به درک نتایج عملکرد توجه شده است. به عنوان مثال ، محققان بازارگرایی را با گرایش کارآفرینی ، جهت گیری فن آوری و نوآوری همراه می دانند (اتوهن- گیما و کو، 2001؛ اگوستو و کوئلیو، 2009؛ هالت و کچن، 2001؛ ژو و همکاران، 2005). به همین ترتیب ، آن به جهت گیری تولید و فروش ربط داده می شود (نوبل و همکاران، 2002). در بسیاری از این بحث ، می توان استدلال کرد که  ابعاد جهت گیری استراتژیک دامنه خاصی می باشند و یا بر عملکرد سازمانی گسترده ای از قبیل فروش ، تولید ، نوآوری ، مشتریان ، و رقبای تمرکز یافته اند. در حالی که به وضوح انتقادی ، این جهت گیری های استراتژیک  پهنای باند استراتژیک را محدود می کند.
سایر بحث ها جهت گیری استراتژیک در شرایطی از آنچه که می تواند به عنوان سفارش ابعاد بالاتر و در جایی که جهت گیری سایه افکنده و راهنمایی از همه جنبه های فعالیت  شرکت نبود و دامنه خاص و محدود به فروش و یا تولید ، به عنوان مثال شرح داده شده است. در  بحث گسترده استراتژیک، ونکاترمان (1989) و مورگان و استرونگ (2003) شش ابعاد جهت گیری استراتژیک ، پرخاشگری ، تجزیه و تحلیل ، تدافعی ، جهت گیری های آینده ، مبتکرانه ، و خطرات را مشخص کرده اند. این ابعاد در تمام جنبه های شرکت و فراتر از  کانون توجه بر روی هر دامنه خاص و یا عناصر عملکردی از قبیل آنهایی که در بخش خروجی یک شرکت هستند (مانند فروش، تولید، نوآوری) شایع می باشند (کاگوت و زندر، 1992؛ ونکاترمان، 1989؛ وینتر، 2003). بنابراین ، مانند قابلیت ها ، ابعاد استراتژیک می توانند شامل مجموعه از مرتبه بالاتر اصول سازماندهی باشند. همانطور که با قابلیت های این ابعاد سفارشی بالاتر و دیگر ابعادی که مورد توجه بیشتر قرار گرفته مانند بازارگرایی را تحت تاثیر  قرار می دهد.
با مفهوم ونکاترامان (1989) و بحث های بعدی آن (مورگان و استرونگ ، 2003) به عنوان چارچوب هدایت نظری مان ابعاد جهت گیری استراتژیک تهاجمی ، جهت گیری های آینده ، رسمی سازی بازاریابی و میل خطر را مورد بررسی قرار می دهیم. کانون توجه خود را بر روی این چهار عوامل تعیین کننده از بازارگرایی قرار داده ایم زیرا مطابق با مفهوم اصلی، پژوهش های اخیر حاکی از آن است که آنها به اقدامات استراتژیک  شرکت و چارچوب آن تاثیر گذاشته است (جانسون و سوهی، 2001؛ میلر و چن، 2004؛ اسلوتگرف و دیکسون، 2004؛ تلیس، پربهو و چندی، 2009). این پژوهش بر پایه شواهد مقدماتی موجود نشان می دهد که بازارگرایی و دیگر ابعاد جهت گیری استراتژیک ( مورگان و اسلاتر ، 1998) مرتبط با صراحت گنجاندن مطالب و بررسی ابعاد جهت گیری استراتژیک به عنوان عوامل تعیین کننده بازارگرایی مرتبط است. نکته مهم ، ما ادبیات را با در نظر گرفتن چگونگی نفوذ از ابعاد جهت گیری استراتژیک در بازارگرایی متفاوت در محیط های صنعتی که آشفته و رقابت شدید وجود دارند به جلو می بریم.
2.1. پرخاشگری
مطابق با ادبیات موجود (جانسون، سوهی، 2001؛ مورگان و استرونگ، 2003) ، پرخاشگری را در شرایط قصد استراتژیک شرکت تصور می کنیم که  تا چه حد شرکت در دستیابی به تسلط رقابتی متمرکز است (همل، پراهالاد، 1989؛ جانسون، سوهی، 2001). یک شرکتی مهاجم است که پی در پی تلاش های خود را به راه پیشی گرفتن باقی بگذارد و برای پیروزی در رقابت با تاکید سنگین به دنبال سهم بازار باشد (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترمان، 1989) ، و  تمایل به یک چالش قوی رقبا برای دستیابی به کارایی (فریر، 2001). پرخاشگری بدان معنی است که  شرکت با توجه به رشد و برتری در بازارهای خود را جاه طلب می پندارد، در واقع اختصاص همه منابع ممکن و مشغول به کار در تمامی راه های ممکن در پیگیری این اهداف است (همل و پراهالاد، 1989). علاوه بر این ، در جاهایی ممکن است ، تهاجمی استراتژیک شرکت جلب شود و ایجاد منابع و دارایی که بتواند اهرمی به طرف مزیت رقابتی شود (جانسون و سوهی، 2001).
شرکت تهاجمی تر ، راه های بیشتری را پیدا خواهد کرد و از مزیت رقابتی به دست آورده استفاده می کند. یکی از امیدبخش ترین راههای مزیت رقابتی شامل مشتریان و استراتژیکی تهاجمی شرکت به راحتی به رسمیت شناخته شده است. قدرت ، به خوبی در خدمت پایه مشتری است و حق رای دادن مشتری قوی ، دارایی های استراتژیک قدرتمند در مطبوعات برای مزیت رقابتی است (دی، 1994). علاوه بر این ،  درک و دانش عمیق از مشتریان و رقبا که توانایی ارتباط برقرار کردن به طور موثر در رابط بازار را پشتیبانی و در نتیجه در جهت ایجاد مزیت استراتژیک بسیار مهم است. از آنجا که شرکت های تهاجمی هستند که برای نیاز به تسلط رقابتی سوق داده می شوند، آنها نیز احتمالا به افزایش مشاهدات روی آوردند.
و تجزیه و تحلیل اقدامات رقابتی از طریق نهادینه کردن بازارگرایی اقدام می کنند. از سوی دیگر ، یک شرکت است که مهاجم نیست ، می تواند  نگرش بی میلی نسبت به بازارگرایی داشته باشند. بنابراین ، فرضیه ما :
فرضیه 1. نتایج پرخاشگری بیشتری در سطوح بیشتری از بازارگرایی.
ادبیات نشان می دهد که بازارگرایی تحت تاثیر زمینه شرکت قرار داده شده است (کیرکا و همکاران، 2005). مطابق با کمبود بحث با توجه به سابقه بازارگرایی به طور کلی ،  نقش اعتدال متنی با توجه به سابقه نیز بوده است نسبتاً ناشناخته است. با توجه به ظهور و توسعه از بازارگرایی (مثل پیامدهای آن) در درون شرکت زمینه رقابتی و فن آوری اتفاق افتاده است ، ما بررسی می کنیم از  چگونگی تاثیر عوامل تعیین کننده دو نیروی بحرانی بازار توسط شرکت که شدت رقابت و تلاطم فن آوری با آن مواجه هستند متفاوت می باشد (ژو و همکاران، 2005). شدت رقابت اشاره دارد به درجه رقابت و وسعت فعالیت های رقابتی که یک شرکت با آن مواجه است، در حالی که تلاطم فن آوری شامل سرعت تغییرات تکنولوژیکی و دائماً در حال تغییر می باشد.
زمانی که شرکت با تلاطم تکنولوژی مواجه است ، تجاوز در چارچوب استراتژیک که منعکس کننده  تمرکز بر پیروزی در جشن تلاطم می باشد نتیجه می باشد. به همین ترتیب با فعالیت ها و فرآیندهایی. هر فلسفه و ارزشی مطابق با پاسخی به تلاطم و پیدا کردن راهی برای برنده شدن خواهد بود. از جمله از طریق انطباق فن آوری های نوظهور و اقدام در مورد فرصت های ارائه شده توسط فن آوری دائماً در حال تغییر (جاوورسکی و کوهلی، 1993؛ نارور و اسلاتر، 1990). راه به بازار و تسلط رقابتی هنوز هم شامل مشتریان به عنوان  دارایی استراتژیک به عنوان اهرمی خواهد بود. با این حال ، پرخاشگری شرکت خواهد کرد آشکار به عنوان توجه به مسائل دیگر از قبیل مالکیت معنوی و توسعه هدف های فن آوری و اهداف آشکار خواهد کرد. فعالیت و فرآیندها لزوماً اختصاص به چنین ملاحظاتی داده شده است (پورتر، 1985؛ ژو و همکاران، 2005). در اصل ، در حضور پرخاشگری ، آشفتگی تکنولوژی توجه مدیریتی را مشتق خواهد شد و تمرکز به سمت سرمایه گذاری در  فرصت های ارائه شده آن در حالی که کیفیت خدمات در مقابل تهدیدهای آن ارائه می شود. به این ترتیب ، ما انتظار داریم که شاید نه کاملا توجه و تمرکز زیادی به ردیابی و درک رضایت مشتری اختصاص داده شده است. بنابراین ، روند تغییر تلاطم فن آوری تاثیر مثبت تجاوز در بازارگرایی را رقیق می کند.
فرضیه1 الف. تاثیر مثبت پرخاشگری در بازارگرایی کاهش می یابد ( کمتر مثبت می شود ) به صورتی تلاطم فن آوری را افزایش می دهد.
در مقابل تلاطم فن آوری ، زمانی که شرکت با شدت رقابتی مواجه است ، آن خدمت را در اثرات تجاوز بر بازارگرایی تقویت می کند. این است علت بسیاری از راهها و مسیرهایی به سمت مزیت رقابتی را به بازی در  خط اتصال بازار با تعاملات مشتری می شود (داونی، 1994). پاسخ شرکت و کنار آمدن با شدت رقابتی در فعالیت ها ، برنامه ها ، و فرایندهای متمرکز بر جلب رضایت مشتریان به طور موثرتری نسبت به رقبای ، در نتیجه امید به خنثی کردن فعالیت های رقابتی و به دست آوردن کشش برای مزیت است. دانش بازار و اوراق قرضه مشتری قوی تبدیل می شود خیلی مهمتر به عنوان منابع استراتژیک است. علاوه بر این ، حرکت های مکرر و شدید رقبا، یک شرکت تهاجمی را برای ایجاد جریان عادی برای نظارت و واکنش به حرکات رقبا به طور مداوم سوق می دهد. بنابراین، با افزایش شدت رقابت، پرخاشگری بازاگرایی قوی تر را منجر می شود.
فرضیه1 ب. تاثیر مثبت پرخاشگری بازارگرایی را  افزایش می دهد (مثبت تر می شود) به صورتی شدت رقابت را افزایش می دهد.
2.2. جهت گیری های آینده
جهت گیری های آینده اشاره به مشاهده زمانی شرکت دارد. این اساساً بدان معنی است که آینده بیش از  فوری مهم، و نگرانی برای طرح های دراز مدت از لحاظ تمرکز بر منافع کوتاه مدت است (ونکاترامان، 1989). شرکت ها با  جهت گیری های آینده تمرکز بر ایجاد مزیت رقابتی پایدار در طی یک دوره از زمان و نه فقط بیش از انتظارات مالی سه ماهه دارند. به طور ضمنی ، جهت گیری های آینده شامل استقامت و صبر و  تعهد از سرمایه گذاری منابع اختصاص داده شده بیش از یک افق زمانی طولانی تر است (جورج، ویکلوند، زهرا، 2005). در واقع (تلیس و همکاران، 2009)، شناسایی جهت گیری های آینده به عنوان کلید، نشان می دهد که شرکت ها از دارایی های جاری و محدودیت منابع آگاه هستند و توجه به اینکه آنها باید فراتر از فوری و نگاه به آینده داشته باشند تا قابل دوام باقی بمانند.
جهت گیری های آینده نشان می دهد که شرکت هایی که نگاه آنها فراتر از بازارهای موجود است متوجه شده اند بهره وری از این بازارها محدود است و در برخی از نقاط هم تهی می باشد. به علت تکامل نیازهای مشتری با  اشباعی از پیشنهادات همراه شده است، تهی و کاهش می یابند. در برخی موارد ، بازارها به سادگی به عنوان روند مصرف کننده مثل جلوه های ویژه گرافیکی ناپدید می شوند. بنابراین ، اگر چه ارائه رضایت مشتری در  حال حاضر ممکن است چیز خوبی باشد، ولی جهت گیری های آینده نشان می دهد که این شرکت فراتر از یک عکس بزرگتر به نظر می رسد (هولی، پیرس، نیکولود، 2008؛ مورگان و استرونگ، 2003) . علاوه بر این، یک شرکت جهت گرا در آینده ممکن است کمتر به سمت رقیب گرا شدیدی در کوتاه مدت تمایل پیدا کند. به جای تمرکز بر روی محصولات و بازارها که در طول سال ها یک مزیت رقابتی را به بار آورده است. از سوی دیگر ، شرکت جهت گرا در کوتاه مدت به احتمال زیاد برای تزریق منابع به نظارت بر هر حرکت رقابتی و درگیر رقابت از طریق مکانیسم های پاسخ فوری عمل می کند. به این ترتیب ، جهت گیری های آینده لزوماً با بازارگرایی سازگار نمی شود و ممکن است در خدمت به آن را کاهش دهد.
فرضیه 2.  نتایج جهت گیری های آینده بزرگتر در یک سطح پایین تر از  بازارگرایی.
تلاطم فناوری نشان می دهد که فرصت ها در  سرعت نسبتاً سریع است و به عنوان فن آوری های جدید دائماً در حال ظهور و جریان هستند، آنها همراه با دسترسی ثابتی از محصول جدید و فرصت های بازار موجب می شوند (کوهلی و جاوورسکی، 1990؛ پورتر، 1985؛ ژو و همکاران، 2005). از آنجا که شرکت می بیند جریان ثابت و پایدار از فرصت هایی که فن آوری اسباب گرداننده آن می باشد، یک جهت گیری استراتژیک در آینده ممکن است به این معنی باشد که شرکت به بازارها راه را برای تحقق دستاوردهای از فرصت ها نگاه می دارد. درک و یادگیری در مورد مشتریان و ارتباط موثر بازارهای در حال توسعه که یک شرکت به برداشت  فرصت های حاصل از تکنولوژی پایدار بوسیله اسباب گردنده قادر خواهد ساخت. در این حالت ، چشم انداز بزرگ در جهت گیری های آینده به این معنی است که شرکت ها می بینند برای ایجاد ارتباطات بازار با عنوان مهمی برای آینده ای قابل دوام توسعه یافته است. در بازارهای با تلاطم فن آوری پایین تر، شرکت های جهت گرای آینده ممکن است بدون هیچ دلیل فوری برای تعامل و یادگیری از بازار را ببینند. بنابراین ، در زمینه های فن آوری آشفته ، به جای اینکه مغایر با بازارگرایی باشد، جهت گیری های آینده ممکن است کاملا مطابق با آن باشد،در واقع به علت نقش درک بازار در سرمایه گذاری در فرصت هایی که فن آوری اسباب گرداننده آن می باشد، بازارگرایی افزایش یافته است.
فرضیه2 الف. تأثیر منفی از جهت گیری های آینده بازارگرایی را کاهش می دهد (کمتر منفی می شود) به صوری که تلاطم فن آوری را افزایش می دهد.
ما انتظار داریم که شدت رقابت  اثرات منفی از جهت گیری های آینده در بازارگرایی را تشدید می کند. شدت رقابت به حسی را که بازار محدود هستند را تقویت می کنند. بازار اشباع خواهند شد و بخشهایش حتی با سرعت بیشتری اجرا می شود (پورتر، 1985). آتش فعالیت رقابتی  کاهش اجتناب ناپذیر بازار ، حتی در سودهای کوتاه مدت، زودگذر و غیر واقعی تسریع می کند (داونی، 1994؛ داونی، داگنیز، اسمیت، 2010؛ ژو و همکاران، 2005). شرکت های جهت گرای آینده به احتمال زیاد در مکانیزم ارتباط مشتری و رقبا سرمایه گذاری در بازارهای رقابتی شدید انجام دهند، از آنجا که برگشت سرمایه گذاری از جمله ناپایدار به طور بالقوه خواهد شد. در عوض ، به عنوان شدت رقابتی در محیط افزایش می یابد ، شرکت های جهت گرای آینده به احتمال زیاد به تغییر تمرکز به دور از اینکه در حال حاضر بازار گرا هستند و در جهت ایجاد دارایی آینده ای که اجاره های پایدار بیشتری را تامین می کند. این نشان می دهد که در شدت رقابتی ، جهت گیری های آینده دوباره مغایر با بازارگرایی و تمرکز خود را بر درک خواسته های فعلی و نیازهای مشتریان خواهد شد، در نتیجه کاهش آن اثرات، بدتر خواهد شد.



فرضیه2 ب. تأثیر منفی جهت گیری های آینده، بازارگرایی را افزایش می دهد (منفی تر می شود) به صورتی شدت رقابتی افزایش می یابد.
2.3 . رسمی سازی بازاریابی
در مقابل رسمی سازی در سطح سازمان ، که شامل  جهت گیری به سمت سیاست های نظام مند و تا حدی که قوانین و مقررات بر ساختار سازمان، تسلط می یابند (کوهلی و جاوورسکی، 1993). رسمی سازی بازاریابی شامل، حدی که تابع بازاریابی توجه سیستماتیک و صریح و بحث هدفمند در شرکت دریافت می شود (اسلاتر و همکاران، 2006؛ اسلوتگراف و دیکسون، 2004). رسمی سازی بازاریابی مشخصه ای است که جهت گیری شرکت را به سوی یک رویکرد عمیق و هدفمند و همچنین به سوی را به استراتژی بازاریابی و فعالیت های بازاریابی هدایت می کند. بنابراین، حتی اگر بازاریابی در شرکت به عنوان منطقه ی عملکردی وجود نداشته باشد، فعالیت های بازاریابی و استراتژی هنوز سیستماتیک و قطعی هستند، و بازاریابی آگاهانه و به عمد در شرکت نزدیک می شوند. در صورت عدم رسمی سازی ، استراتژی های بازاریابی در یک شرکت تمایل به شانس و ه طور اتفاقی نزدیک می شوند. فعالیت های بازاریابی و استراتژی در راههای غیرنظام مند تا آخر ایستادگی می کنند. رسمی سازی بازاریابی با منطق زیر بنای ابعاد تجزیه و تحلیل استراتژیک سازگار است (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترمان، 1989) که در آن مستلزم جستجو در فکر و یا حل ژست های مشکل و هم ترازی از منابع در جهت یک هدف خاص می باشد. با این حال ، در مقابل با ابعاد تجزیه و تحلیل کلی تر، رسمی سازی بازاریابی شامل کانون توجه مدیریتی در یک راه هدایت شده می باشد.
هنگامی که یک شرکت جهت گرا به سمت رسمی سازی بازاریابی است حاکی از آن است که یک رویکرد نظام مند به بازاریابی بسیار ارزشمند است. همچنین نشان می دهد که برنامه ریزی بازاریابی در درآمد شرکت  در  روش علمی، با  تمرکز بر معیارهای عملکردی برای اهدافی مانند رضایت مشتری است (اسلاتر و همکاران، 2006). در یک شرکت که در آن بازاریابی کمتر رسمی است، تصمیم گیری در مورد مشتریان و رقیبان به احتمال زیاد بیشتر با پایه تک کاره ای و فاقد جریان ساخت نزدیک هستند. این به نوبه خود حاکی از آن است که رسمی سازی بازاریابی به عنوان یک جهت گیری استراتژیک، جهت گیری به سمت مشتریان رضایت بخش که به عنوان شناخت و درک بازار به طور کلی، که به آن، بازارگرایی گفته می شود را تشویق می کند. بنابراین، یک جهت گیری به سمت رسمی سازی بازاریابی تغذیه خواهد شد . بازارگرایی را افزایش خواهد داد.
فرضیه3. نتایج رسمی سازی بازاریابی بزرگتر در سطوح بیشتری از بازارگرایی.
از آنجا که یک شرکت باید خود را با اسباب گرداننده در تلاطم تکنولوژی وفق دهد، نفوذ رسمی سازی بازاریابی در چهرچوب جهت گیری بازار ممکن باعث خاموشی و سرکوب شود. مثلاً مبارزات یک شرکت برای مقابله با فشارهای محیطی از تغییرات تکنولوژیکی، تمرکزش الزاماً انتقال به سمت انطباق فرصت ها و تهدیدات که فن آوری گرداننده آن می باشد (پورتر، 1985؛ توشمن، اندرسون، 1986) و در نتیجه الزاماً تمرکز بر روی مشتریان و رقبا کاهش یافته است. به جای تاکید بر درک بازار و ارتباطات بازار، یک شرکت جهت گرا به سمت رسمی سازی بازاریابی ممکن است بیشتر به شتاب چرخه حیات محصول شرکت که با نمونه تلاطم فن آوری مشخص شده است (پورتر، 1985؛ توشمن، اندرسون، 1986) و تاکید بر توسعه محصول جدید بر اساس پیشرفت های فن آوری، و همچنین دیگر فرآیندهای توسعه فن آوری و فعالیت هایی که کمتر آشکارا با بازارگرایی سازگار است (کریستنسون و بوور، 1996).
فرضیه3 الف. تاثیر مثبت از رسمی سازی بازاریابی، بازارگرایی را کاهش می دهد (کمتر مثبت می شود) به صورتی تلاطم فن آوری افزایش می یابد.
از آنجا که در رابطه بازار ایفای نقش می کند، شدت رقابتی اغراق آمیز تا حدی که بر اثرات رسمی سازی بازاریابی بازارگرایی است. توجه نظام مند و تمرکز بر استراتژی بازاریابی، تمرکز بیشتر بر بازارهای ادراک شده و مشتریان رضایت بخش در زمینه های به شدت رقابتی تولید خواهد شد. به دلیل حفاظت از پناهگاه های بازار تحت حمله رقابتی آتشی ثابت فوتی و فوری تر می شود به صورت شرکتی به جبران رقابت کار می کند و مزیتی به دست می آورد (داونی، 1994). به همین ترتیب ، در زمینه به شدت رقابتی ، شرکت ها با جهت گیری رسمی سازی شده در استراتژی بازاریابی که بیشتر بازار گرا خواهد شد چرا که آنها مجبور به تلاش تهاجمی و ادعا بر سهام بازار اضافی می باشند، دوباره مانعی بر رقابت آتشی (داونی، 1994). در شدت رقابتی،حل مسئله، تجزیه و تحلیل، توجه تمرکز است که با نمونه رسمی سازی بازاریابی مشخص شده است در نتیجه تلاش های بیشتری برای درک بازار و جلب رضایت مشتریان آن را به صورت مانور به گسترش بازارها و ادعای سهم بیشتر منجر خواهد شد.
فرضیه3 ب. تاثیر مثبت رسمی سازی بازاریابی، بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود) به صورتی شدت رقابت افزایش می یابد.
2.4. خوی خطر
خوی خطر شامل تمایلات سطح شرکت و امیال پیشین نسبت به خطرپذیری در فعالیت های راهبردی و رویکردها است (مارچ، شاپیرا، 1987؛ میلر و چن، 2004؛ ونکاترمان، 1989). خطر مستلزم عدم قطعیت متصل به نتایج بالقوه مثبت و یا به طور بالقوه مخرب از تصمیم گیری ها و یا فعالیت ها است (مورگان و استرونگ، 2003، سیتکین و پاپلو، 1992، سیتکین، وینگارت، 1995). آن دلالت بر فقدان دانش و کنترل و ناتوانی در توسعه انتظارات برای نتایج است. خوی خطر عمومی شرکت شامل یک الگوی پایدار و با ثبات در پذیرش و یا پرهیز از خطر است. بنابراین، با توجه به رفتارهای خطرپذیری، شرکت خوی خطر را با احتمال کلی برای رفتار کردن به طرق خاصی توصیف می کند (مارچ، شاپیرا، 1987؛ میلر و چن، 2004، سیتکین، وینگارت، 1995). در اینجا، به طور خاص، ما تمرکز بر روی میل  شرکت برای جلوگیری از خطر که به آن ریسک گریزی می گویند.
جاوورسکی و کوهلی (1993) یافتند که هیچ ارتباط بین مدیریت ریسک گریزی بالا و بازارگرایی نیست. با این حال ، چون هر دو، یعنی بازارگرایی و ریسک گریزی سطح شرکت نفوذ شرکت در سطوح متعدد و به خصوص، در رابط بازار ایستادگی می کنند، ما انتظار داریم که این دو نیرو مربوط باشند. به طور خاص، یک جهت گیری استراتژیک ریسک گریز نشان می دهد روش های نسبتا محافظه کار استراتژیک که منجر به ایجاد گرایش روابط قوی قابل اطمینان در بازار موجود را از طریق تعامل قوی با مشتری است. شرکت تماس نزدیک خود را با مشتری پایه به طوری که عدم قطعیت می تواند اجتناب شود ادامه می دهد (کریستنس، بوور، 1996، هالت و کچن، 2001). پرورش درک قوی از دانش مشتریان و بازار به عنوان بیمه در برابر اشتباهات پر هزینه مشاهده خواهد شد. بر این اساس، تمام این عوامل باید منجر به بازارگرایی قوی تر شود.

فرضیه4. نتایج ریسک گریزی در سطح بیشتری از بازارگرایی.
ما انتظار داریم که تلاطم فن آوری و شدت رقابت ، هر دو افزایش اثرات مثبت ریسک گریزی در بازارگرایی شود. تحت تلاطم تکنولوژی بالا ، شرکت ریسک گریز بیشتر احتمالاً به حفظ، محافظت و حفظ تمرکز بر آنچه شناخته شده و درک کرده است که در حال خدمت به بازارهای موجود و رضایت مشتریان است (کریستنسن، بوور، 1996). به همین ترتیب، در شرایط رقابت شدید ریسک گریزی شرکت از نو سازماندهی خواهد شد و تمرکز بر درک مشتریان و ارتباط مؤثر با آنها. در هر دو مورد، تاثیری از اجتناب خطر جهت گیری استراتژیک در بازارگرایی تقویت و تقویت خواهد شد.
فرضیه4 الف. تاثیر مثبت ریسک گریزی بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود) به صورتی تلاطم فن آوری کاهش می یابد.
فرضیه4 ب. تاثیر مثبت ریسک گریزی بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود ) به صورتی شدت رقابت افزایش می یابد.
3. روش شناسی
3.1. کار میدانی مقدماتی
تحقیقات میدانی اولیه مان در چهار مسائل متمرکز شده است. اول، آن را طراحی و هدایت به منظور بررسی ارتباط سوال و اعتبار  خالص منطبق با قانون انجام دادیم. دوم، آن با استفاده از مخبری کلیدی مناسب تایید شد. سوم، اساس آن را بر پایه توسعه اندازه گیری فراهم شده از پاکی پرسشنامه کمک گرفته شده است. چهارم، از وسیله ای برای تست قبل پرسشنامه فراهم شده است. به این ترتیب، ما هفت مدیرانی  از شرکت های واقع در یک منطقه شهری بزرگ در غرب میانه ایالات متحده مصاحبه کرده ایم. مدیران نشان دادند که آنها با بازارگرایی و عوامل مؤثر بر آن نگران بودند. آنها همچنین نشان داد که ابعاد جهت گیری استراتژیکی که مشخص شده بودند بسیار برجسته و مربوط در شرکت آنها و در رابطه با بازارگرایی بود. مصاحبه ها سایر ابعاد استراتژیک در رابطه با بازارگرایی را نمایان ساخت. علاوه بر مصاحبه ها چیزی آشکار شد که مطلع ترین مدیران در مورد فرهنگ استراتژیک و آگاهی بیشتر بر برنامه ریزی استراتژیک مدیران سطح ارشد بودند. سه تا مدیران از تعاریف ساخت و ارائه مطالب ورودی به پالایش از عملیاتی که پس از آن در پرسشنامه گنجانیده شده بود بررسی شد. برای قبل از آزمایش، ما پرسشنامه به چهار پاسخ دهندگان دیگر اجرا کردیم و با اتمام زمان دست اول، موانع احتمالی در جریان پرسشنامه ، و مشکلات درک در عنوانها و یا دستورالعمل را مشاهده کردیم. پس از تکمیل پرسشنامه، ما در توجیه  پاسخ دهندگان به اصلاح پرسشنامه بیشتر پرداختیم.
3.2. طراحی مطالعه و جمع آوری داده ها
برای  مطالعه کمی مقطعی، ما با یک قاب نمونه برداری از 800  شرکت هایی که ارائه دهنده لیست های تجاری بودند آغاز کردیم. برای افزایش تعمیم ، نمونه صنایع متعدد از جمله برق و الکترونیک، تجهیزات حمل و نقل، تجهیزات اندازه گیری و کنترل، لاستیک و پلاستیک، رایانه ها و تجهیزات صنعتی، ساخت فلز، استخراج، و با دوام است. با توجه که مدیران سطح ارشد به عنوان مناسب ترین مخبر کلیدی شناسایی شده اند (کمبل، 1955)، در لیست پستی شامل نام و مشخصات تماس خود را بر این اساس است. بسته های نظر سنجی به تمام مخبران کلیدی فرستاده بودند و همراه نامه شرح پروژه و تضمین محرمانه با یک اسکناس یک دلاری به عنوان انگیزه ای ضمینه کردند، یک نسخه از  پرسشنامه و هزینه پستی که پاکت به آدرس خودش برگشت داده می شود. پیگیری که شامل یک بسته بررسی یکسان فرستاده شده سه هفته بعد به غیر، پاسخ دهندگان همراه نامه نیز ارائه  گزینه ای برای شرکت در مطالعه از طریق یک وب سایت است.
جمع آوری داده ها، 186 پاسخ های قابل استفاده به همراه داشت. به استثنا 12 بسته هایی که تحویل داده نشده، نرخ پاسخ 23.6% بوده است که مقایسه مطلوب نسبت به مطالعات دیگر در مورد مسائل مربوط بوده است (جانسون و سوهی، گرول، 2004). به منظور ارزیابی پتانسیل برای تعصب غیرپاسخ ما مقایسه پاسخ دهندگان اولیه از پاسخ دهندگان اواخر در سراسر ساختار شرکت که قابل دسترسی بودند و ساختارهای نظری آزمایشی انجام داده ایم (آرموسترونگ، اورتون، 1977). هیچکدام از آزمایشات قابل توجه نبود، که نشان بدهد تعصب عدم پاسخ یک نگرانی بوده باشد. در ابتدا با توصیه هایی از کومار، استرن و اندرسون (1993) ما شایستگی مخبران کلیدی را با رویکرد عام و خاص ارزیابی شده اند. اقدامات عمومی، ویژگی های پاسخ دهندگان در ابتدا با انتظارات ما از مخبران کلیدی بودند. در میان پاسخ دهندگان، 43% معاونان رئیس هیئت مدیره بودند، 16% مدیران بودند و 8% رویسای هیئت مدیره بودند و بقیه مدیران اجرایی از قبیل CMO (مدیران ارشد بازاریابی) بودند. پاسخ دهندگان به طور متوسط، 6.82 سال در موقعیت خود، و 12.41 سال ها با شرکت بودند. از لحاظ اقدامات خاص از صلاحیت مخبران، ما سوالاتی را در مورد آگاهی و دخالت در استراتژی های شرکت و جهت یابی مطرح کردیم. دانش پاسخ دهندگان از استراتژی شرکت 6.55 بود. ( در یک مقیاس هفت نقطه ) و سطح خود را از دخالت ارتباط با استراتژی 6.16 بود ( در یک مقیاس هفت نقطه ).