جهان بیمه

تعاریف و مفاهیم اساسی
استراتژی به عنوان یک مفهوم برآورنده هماهنگی بین سازمان و محیط بیرونی آن است که آغاز کاربرد آن در بخش‌های سازمان به نیمه دوم قرن بیستم بر می‌گردد. در سالهای اخیر علیرغم تاکید بر اهمیت موضوع بر روی تعاریف مفهوم در ارتباط با مدیریت استراژیک هنوزیک همبستگی فکری کامل وجود ندارد در فرهنگ مربوط به مدیریت سازمان عنوان‌های عمومی از قبیل مدیریت استراتژیک «سیاست سازمان» «برنامه‌ریزی دراز مدت» در استراتژی موسسه و با مفاهیمی از قبیل «استراتژی» و «سیاست» گاهی مترادف یکدیگر و گاهی هم در معناهای مختلف به کار برده می‌شوند.
در حقیقت جدا سازی قطعی بین چنین مفهومی‌هایی شکل می‌نماید اما همراه با تشابهات مورد بحث به لحاظ معنا بین اینها داعای هم معنی بودنشان به طور کامل مشکل است وجود یک سوی تفاوت بین آن‌ها باید بیان نگردد بدین ترتیب در این فصل به مظنور روشن بخشیدن سازماندهی موضوعات مباحثمان نخست مفهوم‌ةای اساسی درارتباط با مدیریت استراتژیک بررسی خواهد شد سپس تشابه و تفاوت‌های بین مفاهیم 

را در میان بگذاریم.
ا لف) استراتژی:
1) تعریف و محتوای استراتژی سازمانی:‌ استراتژی را که به اعتبار معنی کلمه می‌توان «سوق دادن» گسیل دادن فرستادن به بردن، پاییدن، بیان کرد گمان می‌رود این کمله را در خصوص عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس بکار برده شده است در بعضی از مابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استرتیوم به معنای راه مسیرو یا بستر رودخانه بیان شده است علیرغم انقالاب در خصوص ریشه کلمیه با یک نگرشکلی می توان گفت هردو تعریف مفاهیم مشابهی را در بردارند کیه این نکته نشان دهنده صحت واتفاق آراست.
مفهوم استراتژی سال‌های سال به عنان یک مفهوم نظامی به کار برده شده است بنابراین استراتژی در یک جنگ برای رسیدن به نتیجه،‌علم و هنر آرایش و استقرار سپاه یکی از طرفین مشخاصم است،‌در کشور ما کلمه معادل استراتژی «سوق الجیشی» است که مستقیماً با عملیات نظامی مربوط است به بیان دیگر استراتژی یعنی تشخیص اینکه دشمن می‌تواند عملی انجام دهد یا نه و نسبت به ریختن طرح عموم جای دادن توان خود و در صورت لزوم به حرکت درآوردن آن کاری از پیش می‌برد یا نه؟
استراتژی در معنای اقتصادی برای اولین بار از طرف دو شخصیت علمی به نام «نیومن» و «مورگنسترن» که هم اقتصادان و هم ریاضی دان بودند بکار برده شده است. نیومن و مورگنسترن استراتژی را از جهت اقتصاد فردی بررسی نموده.
استفاده از مفهنم استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شده در اینجا با همان منطق،‌تنظیم کننده روباط بین سازمان و محیط ود به منظور فراهم آوردن امکان برترین یافتن به رقبایش منابع خودیش را به حرکت وا می‌دارد.
برای درک بهتر مفهوم استراتژی از بعد مدیریت، در اینجا با دادن تعاریف مختلف درباره موضوع بررسی را مفید می‌دانیم:
به خاطر جایگاه پراهمیتی که «ایگور آنسف» (Igor Ansoff) در موضوع مدیریت استراتژیک دارد دو تعریف متفاوت از اتسراتژی را ارائه می‌دهد:
- استراتژی صاف
- استراتژی کلی با مختلط
بنا به نظر آنسف «استراتژی صاف» یک حرکت و یک سری حرکتهای معین سازمان است، به عنوان مثال مانند یک برنامه توسعه معمولی که سازمان تعقیب می‌کند. «استراتژی کلی و یا مختلط» هم نشاندهنده یک قاعده تصمیم گیری آماری است که سازمان در یک وضعیت معین کدام نوع استراتژی صافی را انتخاب خواهد کرد.
استراتژی راه «آ. د. چندلر» (A.D. Chandler) به عوان «تعیین آماج و هدفهای دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز وآماده نمودن برنامه‌های فعالیتی مناسبت تعریف می‌کند.
تعریف مشابهی را «آنتونی» (Anothony) کرده است: تصمیم گری در مورد سیاستهای مربوط به اهدف سازمان و تغییرات در آن اهداف، منحابع مورد استفاده در آنها، تعیین ویژگی‌های این منابع، توزیع و کاربرد آن‌ها. یک تعریف کوتاه‌تر در همان معنا و محتوا را «تایلس» (Tillles) داده است. «استراتژی یک مجموعه کاملی از سیاست‌ و اهداف معین و مشخص یک سازمان می‌باشد.»
بنابه نظر «اندروس» (Andrews) استراتژی: اینکه سازمان کدام کارا را انجام می‌دهد و یا می‌خواهد انجام دهد چه نوع سامزانی است و یا می‌خواهد باشد را تعریف کرده آماج، هدف و تمامی وظایف و روشهای لازمه را برای تحقق بخشیدن به آنها را مشخص می‌کند.
«هافر» (Hofer) و «شندل» (Schendel) هم استراتژی را به عنوان فعالیتهای تأمین کننده هم آهنگی بین منابع داخلی استعداهای سازمان با فرصت‌ و تهدیدهای محیط بیرونی تعبیر می‌کنند. تعریف دیگری استراتژی را به شکل «برگزیدن برنامه‌های فعالیتی لازمه برای رسیدن به آماج و هدفهای اسیای سازمان وتخصیص منابع در رابطه با محیط سازمان بیان می‌کند.
با بررسی دقیق این تعاریف مشاهده می‌شود که درمورد محتوای کلی استراتژی یک درک مشترک بوده، ولی بعضی تفاوتها در میانشان وجود دارد. برای مثال «آنسف» استراتژی را از اهداف سازمان به طور جداگانه بررسی کرده است. بنا به نظر او استراتژی: «در کل، روش تصمیم‌گیری با معلومات ناقص با وجود ریسک و نامعلومی است. در معنای دقیق‌تر، طرز حرکت مشخص شده برای تحقق بخشیدن به یک هدف می‌باشد.
«چندلر» و «اندروز» هنگام تعرف استراتژی، تعیین هدف واستراتژی را با هم بررسی کرده‌اند و به عنوان یک فرایند دراز مدت اندیشیده‌اند. بنا به این روی آوری استراتژی: یک فرایند دراز مدتی است که موفقیت‌های گذشته سازمان، وضعیتی که در آن قرار دارد و در آینده چه چیزهایی انجام خواهد داد و دربرمی‌گیرد. «آنتونی» و «تایلس» هم همراه با پذیرفتن همین روی آوری، استراتژی را به عنوان مجموعه‌ای از اهداف و سیاستها می‌اندیشند.
«هافر» و «شندل» هم در تعریف خود روابط بین سازمان و محیط‌اش ر ادر اولویت قرار داده‌اند.
دراین مجموعه استراتژی را هم به عنوان اهداف و هم ابزار (فعالیتها و منابع لازم برای اهداف) ، مورد بررسی قرار خواهیم داد. بنابراین استراتژی را به شکل «تجزیه و تحلیل روابط بین سازمان با محیط خویش، تعیین راه و اهداف سازمان، تثبیت فعالیت‌هایی که آنها را تحقق خواهد بخشید و با تنظیم دوباره سازان تخصیص منابع لازمه» می‌توان تعریف کرد.
دراین تعریف، استراتژی به عنوان مفهومی متفکرانه است که تعیین می‌کند سازمان باید در کدام حیطه‌های فعالیت کند به کدام اهداف با کدام وسیله‌ها برسد و از کدام قالبهای رفتاری متابعت کند. چونکه در مفهوم کلی جهت و سوی از ویژگیهای مشخص کننده استراتژی هستند به عنان عامل شکل دهنده ویژگیهای تعیین کننده هم، محیط بیرونی بنیان قرار داده شده است. چونکه رفته رفته محیط بیرونی به گونه‌ای فزاینده تغییر می‌کند و به سبب وابستگی متقابل سازمان با آن محیط، تغییر و انطباق را با محیط ضروری می‌سازد.
2) اهمیت استراتژی و فوائد آن برای سازمان
سازمانها که رکنی پویا از اجتماع هستند، در داخل محیطی که متعلق به آنهاست زندگی می‌کنند و با آن روابطی متقابل دارند. این روابط متقابل و تعامل، بین دو سازمان و محیط آن یک همبستگی به وجود می‌آورد.
امروزه محیط بیرون با شتابی روز افزون در حال تغییر است. تکنولوژی های موجود، هم پیشرفت و توسعه می‌یابد و هم پیچیده می‌گردد،‌بازارها یک ماهیت بین المللی کسب می‌کنند، سازمانها با افزایش ظرفیت ونفوذشان گسترش می‌یابند و با پخش در تمام حیطه‌ها و مراحل حیات، جامعه را به صورت جامعه سازمان‌ها درمی‌آورند. منابع انرژی تغییر می‌کند و قیمتها افزایش می یابد. نسبت هزینه‌های ثابت در مجموعه هزینه‌ها به طور محسوسسی افزایش پیدا می‌کند. در شاخه‌های مشخص صنایع، تقاضای مصرف کنندگان تفاوت می‌یابد و فشار مصرف کنندگان بر روی سازمانها فزونی می‌گیرد. موسسات تدریجاً به خدمات زیربنایی دولت بیشتر وابسته می گردند، پیشرفتها در عرصه ارتباطات به دنیا دید یک جامعه کوچکی را می‌بخشد.
تمامی این تغییرات هدف، ساختار و طرز رفتار سازمانها را در دراز مدت به صورت ناکافی درآورده، انطباق با محیط را الزامی می‌سازد. بدین جهت سازمانها برای اینکه بتوانند به حیات و روند موفقیت خویش ادامه دهند به انجام دادن نوآفرینی (توانایی نوین) و دارا شدن یک ساختار مدیریتی که بتواند استراتژی‌های باز و رو به بیرون تشکیل دهد وابسته می‌ماند. چون که هدف اساسی استراتژی، تا آنجائیکه منابع و توانایی‌های سازمان اجاره می دهد انطباقش با محیط فراهم آید.
استراتژی، قبل از همه در محیطی که مدام تغییر می‌کند، نامعلوم است و بدان سبب به میزان نسبتاً زیاد در آن عدم اطمینان وجود دارد، یک سمت و سوی معینی را به سازمان عاید خواهد ساخت، در این نقطه سازمان بدون استراتژی را می‌توان به مجموعه ای تشبیه کرد که قطب ‌نما ندارد. از این بعد می‌توان گفت در پایه و اساس عدم موفقیت سازمانها عدم استراتژی، اشتباه بودن و با اجرای غلط استراتژی عامل اصلی رکود آن است. چون که در شرایط نامعلومی اگر امکان استفاده مؤثر از استراتژی‌های نامناسب وجود نداشته باشد، عدم موفقیت اجتناب ناپذیر است. فوایدی را یک استراتژی و یا فرآیند تعیین استراتژی برای یک سازمان فراهم خواهد آورد به شرح زیر می‌توان خلاصه کرد:
1) استراتژی قبل از هر چیز امکان ارزیابی محیط و تخمین آینده را می‌دهد: پیش بینی و تخمین و شکل‌گیری‌های محیط در آینده، به مؤسسه در زمینه اینکه چگونه رفتار خواهد کرد و چه نوع تدابیری را اتخاذ خواهد نمود و فرصت انجام آمادگی را می‌دهد. این پیش بینی و تخمین‌ها، معلوماتی را که به فعالیت‌های موسسه راهنما باشد فراهم می‌سازد.
در صورت نبود استراتژی برای فرصتهای جدید در داخل وخارج سازمان، اصولی که راهنما خواهد بود، تشکیل نخواهد گشت. جدا از این نقصمان معلومات که زاییده تغییرات محیطی است، میان سازمان و محیطش سبب ایجاد شکاف خواهد شد وبه نسبت قابلیت انطباق سازمان با محیط تدریجاً کاهش یافته، عدم موفقیت ظاهر خواهد گشت به عبارت کوتاه،‌موسسه‌ایکه فعالیت استراتژیک انجام ندهد، متوجه شکافها و تهدیدهای محیطی نخواهد شد.
2) فرصت ارزشیابی خود را به سازمان می‌دهد: استراتژی به موسسه در زمینه‌های «چه نوع سازمانی است» و « در چه موقعیتی قراردارد» معلومات فراهم می‌سازد. البته برای پاسخ دادن به این پرسشها؛ امکان آگاهی سازمان به طور یکپارچه، از جهات قوی و ضعیف قسمتها و یا سیستمهای فرعی آن، سبکهای مدیریتی شان، ارزشهای مدیران، خواست و تمایلاتشان پیش داوریهای آنها و … را می‌دهد.
در صورت نبود استراتژی برای فرصتهای جدید در داخل و خارج سازمان، اصولی که راهنما خواهد بود، تشکیل نخواهد گشت. جدا از این کمبود معلومات که زاییدة تغییرات محیطی است، میان سازمان و محیطش سبب ایجاد شکاف خواهد شد و به نسبت قابلیت انطباق سازمان با محیط تدریجاً کاهش یافته، عدم موفقیت ظاهر خواهد گشت. به عبارت کوتاه، مؤسسه‌ایکه فعالیت استراتژیک انجام ندهد، متوجه شکافها و تهدیدهای محیطی نخواهد شد.
2) فرصت ارزشیابی خود را به سازمان می‌دهد استراتژی به موسسه در زمینه‌هایی «چه نوع سازمانی است» و «در چه موقعیتی قرار دارد» معلومات فراهم می‌سازد البته برای پاسخ دادن به این پرسشها، امکان آگاهی سازمان به طور یکپارچه،‌از جهات قوی و ضعیف قسمتها و با سیستمهای فرعی آن، سبکهای مدیریتی‌شان، ارزشهای مدیران، خواست و تمایلاتشان، پیش‌داوری‌های آنها، و … را می‌دهد.
عدم فعالیتهای استراتژیک به ارزشیابی سازمان از راه حدس و گمان به احتمال زیاد به تعریف نادرست آن سبب خواهد شد و بدان سبب توزیع و به طور مؤثر منابع به حیطه‌های سودآور انجام نخواهد شد.
3) استراتژی، در درون سازان به طور یکپارچه میل به اهداف مشترک و انجام را فراهم می‌سازد. استراتژی، در هر سطح سازمان، انجام فعالیتهای منسجم با یکدیگر را ممکن می‌سازد. اگر در داخل نگرش سیستمی بیندیشیم، همچنانکه یک سازمان مختص خود محیطی را دارد، مشاهده می‌شود که زیر سیستم‌های آن نیز هر کدامشان برای خود محیطی خاص را داراست. بعنوان مثال برای قسمت بازاریابی محیطی تشکیل یافته از مدارس، نشریات، اتحادیه‌ها، قسمتهای بازاریابی دیگر مؤسسات و رفتارهایشان و، تکنیک‌های (فنون) نوین بازاریابی وجود دراد. ویژگی‌های هر یک از این زیر محیط‌ها متفاوت است. در نتیجه این تفاوتها قسمتهای زیرین سازمان در درون زمان شروع به تفکیک از همدیگر می‌کنند و به هدفهای متفاوتی روی می‌آورند. برای پیشگیری از این امر نیاز به یک هماهنگی مؤثر و هدف مشترک است، بدین ترتیب استراتژی، در ایجاد هماهنگی یک هدف مشترک بوجود می‌آورد.
در صورت عدم وجوداستراتژی به تدریج واحدها تفاوتها پیدا کرده، هر کدام نه نیل به هدف متشرک را بلکه تحقق‌پذیری اهداف خویش را دستور کار خود قرار خواهند دارد.
4) استراتژی و سیاستها، فعالیتها را به یک مجرای معینی سوق می دهد و برای برنامه‌ها یک چهارچوب تشکیل می‌دهد: برای اثر بخش بودن در فعالیتهای مدیریتی با حرکت از اهداف کلی به سوی پیچ و مهره باید برنامه‌ریزیهای با تفصیل و جزئیالت بیشتری انجام داد. استراتژی‌ها برای تمام این برنامه‌ها اصول و یک چهارچوب کلی تشکیل می‌دهند. در حقیقت در حیطه اقتصاد، مؤسسه‌ای که برای بقا تلاش می‌کند، اگر استراتژی‌های اساسی را درست تثبیت کند، حتی اگر بعضی خطاهای تاکتیکی هم انجام دهد، موفق خواهد شد.
در صورت نبود استراتژی و سیاست‌های کلی، خطاهای تاکتیکی جربان‌ناپذیری انجام خواهد گرفت به عبارت درست‌تر برنامه‌های غلط و اشتباه قسمتها، نتایجی به بار می‌آورد که می‌تواند به قیمت حیات مؤسسات تمام شود.
5) استراتژی، کیفیت تصمیم‌ها و پروژه‌های سازمان را افزایش می‌دهد: استراتژی به خاطر سوق دادن سازمان به تجزیه و تحلیل محیط درون و بیرون خود، پیش‌بینی‌های لازم را از قبل در زمینه‌ فرصت‌ها و تهدیدها فراهم می‌سازد. پیش‌بینی از قبل، فرصت تشخیص مسایل با جزئیات آنها مشخص شدن شقوق، انتخاب و اجرای مناسبترین را بدون اینکه فشار زمانی باشد، می‌دهد.
همچنان با نبودن فعالیتهای استراتژیک از فرصتها نمی‌توان استفاده کرد خطرها را نیز به موقع نمی‌توان تشخیص داد. بنابراین هنگام رویارویی با مشکلات باید به آن پی برد تا تصمیم‌های فوری و اجتناب ناپذیر انجام نمود به این مقوله یک حیات بحران در سازمانها گفته می‌شود.
لازم به ذکر است، در کنار تمامی این فواید استراتژی بویژه درمرحله طرح‌ریزی ، یک هزینه قابل توجهی را ایجاد می‌کند.
فعالیتهای بوجود آوردن استراتژی سرمایه گذاری انسان، زمان و پول را ضرورت می‌بخشد. از این جهت بیشتر اوقات فعالتیهای استراتژیک از بین رفته و یا ضرورتی به وجود آنها احساس نمی‌شود. این مورد بویژه از لحاظ شرکتهای کوچک تا حدود زیادی دارد اهمیت است. خارج از این فعالتیهای استراتژیک،‌ در مؤسسات به خاطر افزایش دادن گرانبها به فعالیتهای بی‌خطر و منطقی(عقلایی) و متمرکز ساختن مستقیم مدیران بر روی اهداف تعین شده، همچنانکه امکان دید فرصتهایی که بعداً‌ پدید خواهد آمد،‌ نخواهد داد، یادآوری بعضی از عملکردهای منفی آن مفید می‌باشد.

برنامه‌ریزی جامع (استراتژیک)
برنامه ریزی جامع یا استراتژیک، فرایندی است که ضمن آن اهداف خطوط کلی فعالیتها و مأموریتهای سازمان در رداز مدت تعین می‌شود. تشخیص اولیتها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ضروری است نیز در برنامه ریزی جامع انجام می‌گیرد. البته تعریف مورد قبول همگان برای برنامه‌ریزی جامع وجود ندارد، اما در مورد پاره‌ای خصوصیات این نوع برنامه‌ریزی اتفاق نظر هست، این خصوصیات عبارتند از:
1- برنامه ریزی جامع، انعکاس از ارزشها حاکم بر جامعه است. جهان‌بینی‌ها، اعتقادات و سنتهای جامعه در برنامه‌ریزی جامع منعکس می‌شود.
2- برنامه‌ریزی جامع معطوف به سؤالات اصلی و مسائل اساسی سازمانی است. سؤالاتی را از این قبیل که «برنامه‌های امروز سازان چییست و برنامه‌های آتی چه باید باشد؟» «امروز کجا هستیم و جهتگیری‌های آینده چیستند؟» «امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیتی دارند و باید مصروف چه اهدافی گردند؟»… در برنامه‌ریزی جامع مطرح می‌شوند.
3- برنامه‌ریزی جامع چهارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری عملیاتی و تصمیم‌گیری‌های مدیریت فراهم می‌آورد. به عبارت دیگر برنامه ریزی جامع راهنمای تصمیم‌گیری مدیرا در سازانهاست. مدیران به کمک خطوط تعیین شده در برنامه‌ریزی جامع قادر به اخذ تصمیمات سریع و صحیح در جهت اهداف اصلی سازمان می‌گردند.
4- برنامه‌ریزی جامع دارای دید دراز مدت است و افق‌های دورتری رادر سازمان مطرح می سازد. برنامه‌ریز در این نوع برنامه ریزی به آینده‌های دور می‌اندیشند و می‌کوشد تا موفقیت سازمان را در بلند مدت ترسم نماید.
5- برنامه‌ریزی جامع، عملیات و اقدامات سازمان را در دوره‌های زمانی طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی و انجام می‌بخشد.
6- برنامه‌ریزی جامع در سطوح عالی سازمان شکل می‌گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه‌ای اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
7- برنامه‌ریزی جامع، فراگیر بوده و برنامه‌های عملیاتی سازمان را در بر می‌گیرد و به آنها جهت می‌بخشد.
وجوه افتراق برنامه‌ریزی جامع برنامه‌ریزی عملیاتی
همچنان که اشاره شد، برنامه ریزی جامع یا استراتژیک چهارچوب و اساسی بدست می‌دهد که عملیات و برنامه‌های جزئی سازمان را شکل می‌دهد و به آنها جهت می بخشد. برنامه‌ریزی جامع با خصوصیت فراگیر بودنش برنامه‌ های جزئی سازمان را در بر می‌گیرد و آنها را هماهنگ می‌سازد. برای روشنتر شدن مفهوم برنامه‌ریزی جامع بی‌مناسبت نیست به تفاوتهای برنامه‌ریزی با برنامه‌ریزی عملیاتی که در واقع سطح دوم برنامه‌ریزی است اشاراتی بشود.
- اصولاً برنامه‌ریزی عملیاتی در سطوح مبانی و پایة‌ سازمان انجام می‌گیرد، در حالی که برنامه‌ریزی جامع در سطوح عالی شکل می‌گیرد.
- تأکید برنامه‌ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است. در حالی که برنامه‌ریزی جامع یا استراتژیک به اثربخشی نظر دارد. در اثر بخشی منظور آن است که هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم. اما در کارایی فرض آن است که به هدفهای تعیین شده با حداکثر بازدهی برسیم. به تعبیر یکی از صاحبنظران مدیریت در برنامه‌ریزی جامع با هدف اثربخشی می‌کوشیم تا کارهای درست را انجام دهید. (هدفهای صحیح را انتخاب کنیم.)؛ در حالی که در برنامه‌ریزی عملیاتی با هدف کارایی تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند.
- در برنامه‌ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعی سازمان تأکید می‌شود، در برنامه‌ریزی جامع توجه به منافع آنی است. به عبارت دیگر، دیدی برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی جامع بلند مدت است. در برنامه‌ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می‌شود، در حالی که در برنامه ریزی جامع به منابع و امکانات آیندة سازمان چشم می‌دوزیم.
- در برنامه‌ریزی عملیاتی، ساختار سازمانی و شرایط محیط ثباتی نسبی در نظر گرفته می‌شود؛ در برنامه‌ریزی جامع ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است.
- در برنامه‌ریزی عملیاتی روشهای کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است، در حالی که در برنامه ریزی جامع روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می‌نهند.
- برنامه‌ریزی عملیاتی در مقیاسه‌ با برنامه‌ریزی جامع مخاطرة کمتری را در بردارد.
البته باید در نظر داشت که جدا ساختن این دو نوع برنامه‌ریزی از هم و مرزبندی دقیق بین انها عملاً میسر نیست. زیرا آنچه در برنامه‌ریزی جامع به عنوان هدف و خطوط کلی تعیین می‌شود. در برنامه ریزی عملیاتی اجرا می‌گردد و این دو نوع برنامه‌ریزی در عمل با یکدیگر پویسته جدائی ناپذیرند. آنچه در فوق به عنوان تفواتهای این دو نوع برنامه‌ریزی مود جدائی ناپذیرند. آنچه در فوق به عنوان تفاوتهای این دو نوع برنامه ریزی مورد اشاره قرار گرفت، برای واضحتر شدن مفهوم برنامه‌ریزی جامع در مقایسه با برنامه‌ریزی عملیاتی بود، و غرض آن نبود که این دو را از هم جدا بیندازیم.
اهمیت و ضرورت برنامه‌ریزی جامع در سازمان
با تغییرات شگفت‌آوری که سازمانها را احاطه کرده است،‌مدیران به فراست دریافته‌اند که با تعیین وتبیین اهداف و مأموریتهای سازمان در دراز مدت بهتر می‌توانند برنامه‌های خود را به ثمر رساند. سازمان بهتر کار می‌‌کند و نسبت به محیط خود واکنشهای مناسبتری نشان می‌دهد. از این رو استفاده از برنامه ریزی استراتژیک و جامع به عنوان یک ضروریت در سازمانها مطرح گرددیه است. به کم این برنامه‌ریزی، مدیریت قادر می‌شود، جهتگیری‌های خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه‌ریزی جامع به مدیر کمک می‌کند. تا تصویر روشنی از سازمان و هدفهای آن بدست دهد و فعالیت‌های سازمان را درلوای استراتژی واحدی هماهنگ سازد
همچنان که اشاره شد، یکی از دلایل روی آوردن به برنامه‌ریزی جامع تحولات و دگرگونهای محیط امروز سازمانهاست. شاید در گذشته تغییرات و تحولات به شتاب و گستردگی امروز نبودند و مدیران می‌توانستند. اهداف آینده را بر اساس گذشته تنظیم نمایند. اما اکنون تجربه گذشته لزوماً راهنمای مطمئنی برای آینده نیست و مدیران با مددگیری از برنامه‌ریزی جامع، استراتژی‌های آینده سازمان را به طوری تنظیم کنند که متناسب با موقعیت‌ها و شرایط آینده باشد. به طور کلی تغییرات و تحولات تکنولوژیک، ‌اجتماعی و سیاسی، پیچیده شدن میحط خارجی سازمان، ارتباط گسترده و متعدد سازمان با محیط و وسعت و گستردگی اغلب برنامه‌ها، طویل المدت بودن آنها، همه زمینه‌هائی هستند که برنامه‌ریزی جامع را برای سازمان ضروری و اجتناب ناپذیر ساخته‌اند.
سبکهای مختلف برنامه‌ریزی جامع و تعیین استراتژیهای سازمانی
تعیین استراتژی در سازمانهای مختلف به گونه‌های متفاوتی انجام می‌پذیرد، در برخی سازماننها که مدیران فعال ما یشاء هستند، تعیین اهداف کلی و مأموریتهای آیندة‌سازمان براساس نظر شخصی و قضاوت فردی آنها صورت می‌پذیرد. در این شیوه برنامه‌ریزی، مدیر با اتکا به بینش و آگاهی خویش و قدرت خود در سازمان به تعیین استراتژی می‌پردازد. اخذ تصمیم در این سبک بیشتر جنبه اشراق ودریافتهای ذهنی فرد مدیر را داشته و قاعده و ضابطه خاصی بر آن حاکم نیست.
در سبک دیگری مدیران با توجه به استراتژیهای وضع شده قبلی با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آنها به تعیین استراتژیهای سازمانی اقدام می‌کنند. در این سبک از تحولات گسترده و جهشی خبری نیست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرایط جدید تطبیق می دهد. شیوة تغییرات جزئی در تعیین استراتژی، مخاطره بسیار کمی را به همراه داشته، اما در مقابل سازگاری با شرایط متحول بیرونی به سرعت امکان پذیر نمی‌باشد.
در سبک‌های دیگری که برنامه‌ریزی استراتژیک یا جامع نام دارد، تعیین استراتژیهای سازمانی بر اساس نظم و قاعده خاصی انجام می‌پذیرد،‌ و در این راه مراحل ویژه‌ای به طور منظم دنبال می‌شود. از آنجا که اتکا به نظرات فردی در تعیین استراتژیهای سازمان در همه احال کار ساز نبوده و شیوه تغییرات جزئی نیز برای تعیین استراتژی در شرایط متحول امروز کافی به نظر نمی‌رسد، سبک برنامه‌ریزی استراتژیک از سوی اغلب صاحنظران مدیریت مفیدترین و مؤثرترین شیوة تعیین استراتژی قلمداد گردیده است. البته در موقعیت‌ها خاص و استثنایی ممکن است شیوة نظر فردی با تغییرات جزئی موثر واقع گردند، ولی آنچه مدیران می‌توانند در اغلب موارد به کمک آن به تعیین استراتژی بپردازند برنامه ریزی استراتژیک است که در آن کوشش شده ضمن استفاده از نقاط قوت سایر سبکها به این کار نظم و قاعده داده و آن را طی مراحلی منظم امکان پذیر سازند.
فرآیند برنامه ریزی جامع
برنامه‌ریزی جامع فرآیندی است که از مراحل زیر تشکیل شده است:
1- تعیین وتدوین اهداف سازمان:
مهمترین مرحله در فرایند برنامه‌ریزی جامع، تعیین و تدیون اهداف آینده سازمان می‌باشد. این وظیفه خطر به عهدة مقامات سطوح بالای سازمان است و آنان باید اهداف آینده سازمان را به درستی شناخته و بیان نماید. تعیین هدف شامل درک و تشخیص صحیح مأموریتها و مقاصد سازمان و بیان آنهاست. برای درک تشخیص صحیح مأموریتها و مقصد سازمان و بیان آنهاست. برای درک مأموریت و مقصد سازمان باید رابطة آن یا جامعه ودلیلی وجودی آن مورد بررسی قرار گیرد. باید شمصخ گردد از نظر جامعه و مردم، سازمان برای چه بوجود آمده است،‌ و به قصد اجرای چه فعالیتهائی استمرار یافته است، در تعیین اهداف سازمان، ارزشها و انتظارات جامعه نقش مهمی ایفا می‌کنند، و امکانات و منابع سازمان نیز در تعیین حدود و ثغور اهداف مذکور نقش عمده‌ای دارند. به جرأت می‌توان گفت هرگاه ارزشهای حاکم بر جامعه در اهداف سازمانی منعکس نگردند. تحقق اهداف مذکوراً مسلماً مواجه با مشکلات عمده‌ای خواهند شد.
2- شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان:
زمانی که اهداف و مأموریتهای آتی سازمان تدوین شدند، باید اهداف و مأموریتهای فعلی نیز مورد بررسی و مداقه قرار گیرند و وجود افراق و اختلاف آنها هدفهای تعیین شده مشخص گردند، در برخی شرایط ممکن است اهداف موجود سازمان با اهداف پیش بینی شده یکسان بوده و تفاوتی بین آنها نباشد، اما در اغلب موارد، بخصوص اگر سازمان هدفهای توسعه و اصلاح دنبال کند، هدفهای آتی با هدفهای موجود یکی نخواهد بود. نکتة‌ دیگری که غالباً در این مرحله به آن برخورد می‌شود عدم وجود هدفهای دقیق و مشخص برای سازمان است.
3- تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان:
تدوین اهداف آتی و شناخت اهداف موجود مبنایی بدست می‌دهد که به وسیله آن می‌توان کمبودها و عوامل لازم برای تحقق اهداف آینده را مشخص کرد. در این میان تجزیه و تحلیل شرایط و موقعیتهای پیرامونی سازمان نیز راهگشاست. غرض از تجزیه و تحلیل شرایط محیطی، آگاه شدن از عوامل اقتصادی سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی موثر بر سازمان و اهداف آن است. البته در این مرحله باید به جستجوی عواملی پرداخت که دارای اثر قابل ملاحظه‌ای بر سازمان بوده و جزء عوامل حساس و مهم در تحقق اهداف سازمان بشمار آیند. سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان نیز هدفی است که در این مرحله باید انجام پذیرد، مثلاً ممکن است تغییر در قوانین ومقررات برای سازمان فرصتهایی ایجاد کند با محدودیتهایی فراهم آورد، یا تغییر اوضاع و احوال اقتصادی در ایجاد فرصت یا بوجود آوردن محدودیتها مؤثر بادش.
4- تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان:
برای تجزیه و تحیل منابع و امکانات ابتدا باید فهرستی از منابع مهم موجود در سازمان اعم از انسانی، مالی و تجهیزاتی و … تهیه کرد. سپس باید مشخص کدر که ارضای نیازهای سازمان وابسته به کدامیک از این منابع است و امکان دستیابی به منابع مذکور چگونه می‌باشد. به طور خلاصه در این مرحله امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک مورد ارزیابی قرار گرفته و شمایی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده بدست می‌آید.
5- شناخت وضع موجود سازمان:
این مرحله در واقع حاصل اطلاعات جمع آوری شده در سه مرحله پیش است. در این مرحله باید تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود و شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر بدست داده شود. به عنوان مثال، ممکن است برنامه‌ریزان در این مرحله دریابند که اهداف در مقابل منابع موجود، اهداف بسیار نازلی هستند یا شرایطی محیطی برای تحقق اهداف موجود چندان مناسب نیست و با اهداف، منابع و شرایط محیطی به طور موزونی هماهنگ نشده‌اند. بدین ترتیب در مرحله چهارم تجزیه و تحلیل کامل و جامع نسبت به وضع موجود سازمان به عمل آمده و سازمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
6- تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها
اکنون با آنچه از مراحل پیش بدست آمده، برای برنامه‌ریز این امکان وجود دارد که فاصلة بین اهداف و استراتژیهای آینده را دریافته و ضرورت انجام تغییرات و اقداماتی را پیش بینی نماید. درصورتی که محیط دستخوش تغییرات چندانی نشده باشد، این پیش‌بینی‌ها به سادگی امکان پذیر خواهند بود، اما در صورتی که تحولات وتغییرات بسیار باشند، پیش بینی‌ها باید با دقت و صف مساعی بیشتری انجام یرند. به طور خاصه این مرحله شامل تعیین تغییراتی است که استراتژیهای موجود را برای آینده شکل خواهد دارد. این تغییرات ممکن است در هدفها یا نحوة تحقق آنها باشد، زیرا در برخی حالات علت قصور استراتژیها هدف نبوده بلکه نحوة اجرای هدفها می‌باشند. همچنین امکان دارد اهداف فعلی به نتایج خوبی رسیده باشند، اما به علت پویائی و وجود هدفهای والاتر و کاملتر انجام تغییراتی ضروری به نظر آید.
7- تصمیم‌گیری در مورد استراتژی مطلوب:
این مرحله شامل تعیین استراتژی‌های ممکن، ارزیابی هر یک از آنها و نهایتاً انتخاب اصلح میان آنهاست. برای رسیدن به هدفهای جدید، استراتژی‌های مختلف وجود دارند که هر یک از آنها دارای نقاط قوت و ضعف متفاوتی می‌باشند. برنامه‌ریز باید استراتژیهای جدید ممکن را شناخته و به ارزیابی آنها بپردازد. این استراتژی‌ها یا کاملاً استراتژیهای جدید هستند یا استراتژیهای گذشته‌اند که با تغییراتی برای نیل هدفها مطرح گردیده‌اند. در هر حال برنامه‌ریز با بکار رفتن یک معیار یا چند معیار مانند میزان عملی بودن،‌مفیدن بودن، قدرت حل مشکلات، همراستایی با خط مشی‌ها، تطبیق با امکانات و منابع سازمان و … می‌تواند به ارزیابی استراتژی‌ها بپردازد و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب نماید.
8- اجرای استراتژی جدید:
با انتخاب استراتژی جدید کار برنامه‌ریزی استراتژیک به پایان نمی‌رسد، بلکه باید استراتژی مذکور را اجرا کرده و عملاً به محل آزمون نهاد، انجام تحقیقات راهنما و اجرای آزمایشی و کوتاه مدت و نمونه‌آی از استراتژی در این مرحله بسیار کارساز است. و کوتاه مدت و نمونه‌ای از استراتژی در این مرحله بسیار کارساز است. بخش پژوهش و تحقیق سازمان می‌تواند در انجام این مهم نقش مؤثری داشته باشد.
9- کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل
زمانی که استراتژی در بخش‌های مختلف سازمان پیاده شد، باید هر بخشی کنترلهای لازم را مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده بعمل آورد واطلاعات لازم در این مورد را به نیل به آنها طراحی شده بعمل آورد و اطلاعات لازم در این مورد را به برنامه‌ریزان ارائه نماید. برنامه‌ریزان با توجه به اطلاعات مذکور می‌توانند اطمینان یابند که آیا استراتژی انتخابی به درستی اجرا می‌شود و آیا نتایج حاصل از آن همان نتایج موعود است یا خیر. در صورتی که نتایج حاصل از این مرحله مثبت باشد اجرای استراتژی ادامه می‌یابدو در صورتی که مشکلاتی در آن باشد با انجام مجدد مراحل پیش گفته می‌توان به استراتژی‌های کاملتر و سازگارتری دست یافت.
فرایند برنامه‌ریزی جامع با استراتژیک در شکل شماره 1-1 نشان داده شده است.

جایگاه سازمانی برنامه‌ریزی جامع
برنامه‌ریزی جامع در سازمانهای بزرگ و کوچک به طور متفاوتی شکل گرفته و اجرا می‌شود. در سازمانهای کوچک روش برنامه ریزی بیشتر جنبة غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردی مدیر است. او اهداف و استراتژیهای آتی را تعیین کرده و غالباً به طور شفاهی و تلویحی به زیر دستان ابلاغ می‌نماید. اما در سازمانهای بزرگ برنامه‌ریزی جامع تابع نظم خاصی بوده و به طور فردی انجام نمی‌گیرد و بنابرانی نیاز به تشکیلات و نظم خاصی بوده و به طور فردی انجام نمی‌گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد. همانطور که از فرایند برنامه‌ریزی جامع مستفاد می‌گردد، گروهی از متخصصان و کارشناسان برنامه‌ریزی به همراه مدیران عالی و سیاستگذاران سازمان، باید در امر برنامه‌ریزی جامع همکاری نمایند. در سازمانهای متمرکز گروه برنامه‌ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه‌ریزی به دست مدیران بالاست در سازمانهای غیر متمرکز گروههای تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه کار برنامه‌ریز را انجام می‌دهند. البته آنان نیز برای انجام مرحلة اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره می‌گیرند. شاید مناسبترین جایگاه برای برنامه‌ریزی جامع در سازمان ترکیب و تلفیقی در رده‌های مختلف سازمانی، و مشارکت دادن سازمان ترکیب و تلفیقی در رده‌های مختلف سازمانی و مشارکت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه‌ریزی است. بدین ترتیب کار جمع‌آوری اطلاعات، اخصای اهداف و استراتژی‌های ممکن، انجام پیش‌بینی‌های لازم و سایر امور فنی با سهولت بیشتری انجام شده، و به علت حضور مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه‌ریزی، انگیزه عمل و ضمانت اجرای استراتژیها انتخابی افزایشض می‌یابد و تشکیل سازمانی قویتر می‌گردد.
البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت مأموریتهای آن و طرز تلقی‌های مدیران در جایگاه سازمانی برنامه‌ریزی جامع تأثیر می‌گذارد. به فرض مدیرانی که مایلند به تنهایی تصمیمگیری نموده و مستقلاً عمل نمایند مسلماً در تعیین استراتژیها نیز به همین ترتیب عمل می‌کنند، و یا مدیرانی که به برنامه ریزی جامع اعتقاد چندان ندارند یا ثباتی برای شغل خود احساس نمی‌کنند به برنامه‌ریزی جامع بها نداده و جایگاهی برای آن در سازمان قائل نخواهند بود.
مزایا و محدودیتهای برنامه‌ریزی جامع
یکی از مزایای برنامه ریزی جامع هادی بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند. برنامه‌ریزی جامع در تصمیم‌گیری نقش راهنما را داشته و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می‌سازد. برنامه‌ریزی جامع، مخاطرات و تصمیمگیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی‌های مصوب را تضمین می‌کند. برنامه‌ریزی جامع با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می‌پردازد و از این رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفید می‌باشد. برنامه ریزی جامع نقش هماهنگ کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را نیز انجام می‌دهند و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.
از محدودیتهای برنامه ریزی جامع می‌توان به هزینه‌های انجام آن اشاره کرد. به علت هزینه‌های نسبتاً‌ بالایی که برای برنامه‌ریزی جامع مورد نیاز است. اغلب سازمانهای کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند. از نظر زمانی نیز این نوع برنامه‌ریزی احتیاج به زمانی طولانی دارد. سازمانها برای برنامه‌ریزی جامع باید مدت زمان زیتادی صرف وقت کرده و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر نهد تا سیستم برنامه‌ریزی جامع از نظر بعضی سازمانها محدودیتی برای این نوع برنامه‌ریزی است. از نظر تخصصی نیز برنامه‌ریزی جامع نیاز به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط دارد که در دسترس همه سازمانها نیست. نکته دیگری که به عنوان محدودیت برنامه ریزی القاء می‌نماید. برنامه‌ریزی جامع از تفکری منطقی، منظم سرچشمه می‌گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می‌کند تا بر اساس موازینی از پیش تعیین شده راه بسپارند،و یا از چهارچوب خاصی بیرون نهند، رعایت خطوط کلی و مسیرهای معین شده به وسیله برنامه‌ریزی جامع به قدرت خلاقیت و نوآوری فرد آسیب زده و روح آزاده انسان را کدر می‌سازد. ولی به هر حال در عصر حاضر و با گستردگی عملیات در سازمانهای بزرگ امروزی، هیچ راهی کارآمدتر از برنامه‌ریزی جامع برای پیشبرد اهداف سازمانی موجود نیست و باید کوشید تا با فائق آمدن بر نقاط ضعف این برنامه‌ریزی از آن حداکثر استفاده را بعمل آورد.
با توجه به تحولات معاصر، پیش‌بینی می‌شود که در آینده سازمانهایی موفق خواهند بود که دید روشنی از آنچه که باید انجام دهند داشته باشند و بتوانند از مدیریت قوی و سیستمهای سازمانی مورد نیاز برخوردار گردند. مسیرهای پیشرفت بسیاری بر حسب کیفیت تفکر راهبردی ظاهر می‌شوند یا از بین می‌روند «تفکر راهبردی» بر توان دیدن آینده و شناخت پویایی محیط و حضور اثر بخش سازمان یا واحد مورد نظر برای کسب موفقیت مستمر در طی زمان دلالت دارد؛ برای مثال، هنگامی که مدیران به استفاده از فن آوری برای کسب حداکر مزیت رقابتی می‌اندیشند، باید نگرشی بلند مدت داشته باشند و بدانند که وقت و انرژی خود را کجا باید مصرف کنند (شرمرهورن،‌ 1996، ص 160).
راهبرد (استراتژی)
استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت‌گیری‌های عمده سازمان را معین می‌کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه می‌دهد. انتخاب راهبرد، کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیر است، زیرا هر راهبرد سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوتها و ضفعهای سازمان یا فرصتها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد.
راهبرد الگوی تصمیمهایی است که در سازمان اخذ می‌شود و فعالیتهای و نتایج حاصل را شکل می‌دهد (یعنی فقط در حد نیتهای خوب باقی نمی‌ماند). راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می‌آیند و راهبردهای نامناسب، (ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می‌شوند.
مراتب راهبرد
همان طورکه ذکر شد، راهبردهای خوب باید به طور مستقیم از تحقق و رسالت و هدفهای سازمان حمایت کنند؛ برای این منظور راهبردهای سطوح گوناگون سازمان، باید کاملا‌ً هماهنگ باشند و از میان مجموعه‌از راهبردهای کلان مناسب انتخاب شده باشند، در نمودار 1-6، راهبردها در سطح سازمان مادر، سطح مؤسسه و سطح عملیاتی مقایسه شده‌اند.

راهبردهای سازمان مادر- در این سطح جهت‌گیریهای کل سازمان تعیین می‌شود و به این پرسش که «بهتر است سازمان در چه زمینه یا زمینه‌هایی فعالیت کند؟» پاسخ داده می‌شود هدف از تدیون راهبرد در این طرح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است.
راهبرد سطح مؤسسه (راهبرد سازمان در فعالیت‌های عمده)- در این سطح یک خط محصول یا یکی زا مؤسسه‌های سازمان مد نظر قرار می‌گیرد و به این پرسش که «این موسسه چگونه باید در محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده (نظیر تولید کتاب) مبادرت نماید، پاسخ داده می‌شود. راهبردهایی که در این سطح تدوین می‌شوند، معمولاً با مسائلی نظیر انتخاب «ترکیب محصولت/ خدمت»، «محل تجهیزات»؛ «فن اوری جدید» سرو کار دارند.
راهبرد سطح عملیاتی (وظیفه)- در این سطح، هدایت فعالیتها وعملیات ناحیة وظیفه‌ای خاص مدنظر قرار می‌گیرد و به این پرسش که «چگونه می‌توان با استفاده از مهاترهای تخصصی در سطح نواحی وظیفه‌ای، راهبرد سطح موسسه یا راهبرد سازمان د ریک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد؟»
برنامه‌ریزی راهبردی
فراگرد برنامه‌ریزی راهبردی مشتمل است بر «هدفهای کلان سازمان» و «انتخاب گزینه‌های و روشهای مناسب برای تحقق آنها»، و «تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور». برنامه‌های استراتژیک مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز صرف بر موضوع‌های کوتاه مدت، به بررسی مباحث سازمانی گسترده‌تر بپردازند؛ در واقع هدف از برنامه‌ریزی استراتژیک برای کل سازمان در درجه اول به عهدة مدیریت عالی است، ولی مدیران سایر سطوح نیز باید در آن شرکت کنند و آن را مورد حمایت قرار دهند و مسئولیت هدایت فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک در حوزه‌کاری خود را برعهده‌گیرند. پیتر دراکر بر این باور است که آینده مطلوب خود به خود شکل نمی‌گیرد، حتی اگر آدمی بسیار مشتاق آن باشد؛ از این رو اکنون باید تصمیم گرفت،‌ قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، منابع را تخصیص داد، و مهمتر از همه اینکه منابع انسانی کیفی را به خدمت گرفت و سخت کار و تلاش کرد تا «آینده»‌ به طور مطلوب ساخته شود (دراکر، 1073، ص 122). گامهای عمدة فراگرد برنامه ریزی راهبردی عبارتند از: 1) تدوین رسالت سازمان؛ 2) تعریف هدفهای خرد و کلان؛ 3) ارزیابی منابع سازمانی، فرصتها و مخاطرات محیطی؛ 4) تدوین استراتژی؛ 5) اجرای استراتژی از طریق برنامه‌های عملیاتی؛ 6) ارزیابی و انتخاب استرانتژی بدیل یا اصطلاحی در صورت لزوم، با استفاده از بازخور (نمودار 2-6).

مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی بر فراگرد هدایت برنامه‌های راهبردی و حصول اطمینان از اجرای خوب آنها برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلند مدت، دلالت دارد. در اجرای این فراگرد، دو مسئولیت حایز اهمیت مطرح می‌شود: 1) تدوین راهبرد؛ 2) اجرای راهبرد، برای تدوین راهبرد، ابتدا وضعیت موجود سازمان بررسی می‌شود، سپس راهبردهای مطلوب رای رفع نیازهای سازمان انتخاب می‌گردد و پس از آن، برنامه‌هایی برای اجرای راهبردهای انتخاب شده تنظیم می‌شوند. راهبرد یا استراتژی ممکن است از بینش و تجربه‌ای که یک شخص کارآفرین در مواجهه با مسائل خود به دست می‌آورد، حاصل گردد یا از طریق برنامه‌ریزی و تحلیل منظم اطلاعات بدست آید، پس از تدوین راهبردها باید برای اجرای موفقیت آمیز آنها برنامه ریزی کرد.
برای تحقق راهبرد تدوین شده، باید همة منابع و امکانات و خرده سیستمهای سازمانی بسیج گردند و برای حمایت و تقویت فرارد اجرای راهبردها به نحو احسن، به کار گرفته شوند، به علاوه رای اجرای موفقیت آمیز یک راهبرد باید همة اعضای سازمان متعهد گدرند تا همة تاش خود را مبذول دارند. این تعهد که از طریق برنامه‌ریزی مشارکتی تحصیل می‌گردد، بخشی از چالشی است که مدیریت استراتژی درگیر آن است. نمودار 3-6، جنبه‌های گوناگون فراگرد مدیریت استراتژیک را با توجه به تحلیل عوامل محیط داخلی و خارجی سازمان نشان می‌دهد، نکتة حایز اهمیت این است که راهبردهای سازمان باید بر مبنای شناخت کافی از موارد ذیل، تدوین و اجرا شوند:
1- رسالت و مقصود سازمان؛
2- تدوین هدفهای خرد و کلان؛
3- ارزشهای محوری و فرهنگ سازمان؛
4- نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان؛
5- فرصتها و تهدیدهای محیطی سازمان؛

شناسایی رسالت سازمان
رسالت هر سازمان، در واقع علت اصلی تشکیل و دلیل تأسیس آن است. اگر مدیران رسالت سازمان را بدرستی بشناسند، می‌توانند راهبردهای را انتخاب کنند و به اجرا درآورند که موجب حفظ و تقویت و وحدت جهت میان همه اعضای سازمان شود (ناش، 1988، ص 155-156).
رسالت سازمان، مقصد اصلی و منحصر به فردی است که نوع، قلمرو عملیات،‌محصول، و بازار سازمان را از دیگر سازمانها متمایز می‌سازد، بهتر است که رسالت‌نامه سازمان بیان کننده‌سه موضوع مهم ذیل باشد:
1- سازمان در چه زمینه‌ای فعالیت خواهد کرد؟
2- ارباب رجوع یا مشتریانش چه کسانی خواهند بود؟
3- چه نوع خدمت یا محصولی را ارائه خواهد دارد (یونه و کرتز، 1992، ص 148)؟
بهتر است که در رسالت ، «علت اصلی وجود سازمان» که هدایت کننده کارکنان در عملیات روزمره است، قید شود، مهمترین شاخص برای ارزیابی «رسالت ‌نامه» آن است که بررسی شود مطالب آن تا چه حد منافع ذی نفعمان را در بردارد. نمودار 4-6 نمونه‌آی از نحوة انعکاس منافع ذی نفعمان در رسالت‌نامة سازمان نشان می‌دهد (شرمرهورن، 1966، ص 166).

تدوین هدفهای خرد و کلان
پس از تدوین رسالت سازمان، مسأله چگونگی تحقق آن مطرح می‌شود. در این مرحله باید مجموعه‌ای از هدفهای مشخص و معین را برای دوره‌های زمانی خاص، به گونه‌ای تعریف کرد که دستیابی به آنها، به تحقق سالت سازمان بیانجامد. در این جا باید توجه کرد که این اهداف به مثابه مبنای برنامه‌ریزی، خط مشی گذاری و تعیین استانداردهای عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند. و در موفقیت‌ سازمان، نقشی اساسی دارند (بونه و کرنر، 1992، ص 152).
شناسایی ارزشها و فرهنگ سازمانی
تصمیمها و اقدامهای افراد، همواره تحت تأثیر ارزشهای آنان قرار دارند، ارزشها، باورهای عمیق و پایدار نسبت به باید‌ها و نبایدها و فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند، فرهنگ سازمانی را می‌توان «سیستم ارزشی غالب برای کل سازمان» دانست.
فرهنگ سازمانی بر ارزشهای مدیران و سایر اعضای سازمان تأثیر عمده‌ای دارد. در واقع فرهنگ سازمانی دستیابی به وحدت جهت را امکانپذیرمی‌سازد. منافع استراتژیک حاصل از وجود فرهنگ مثبت و قوی عبارتند از: 1) وجود ارزشهای قوی، به شکل گیری هویت نهادی کمک می‌کند و به سازمان نوعی شخصیت می‌بخشد؛ 2) ارزشهای مشترک به هدایت رفتار اعضای سازمان و معنی دار شدن آن کمک می‌کند.
به همین جهت، برسی و مطالعه برای تطبیق «استراتژی» و «فرهنگ و ارزشهاس سازمانی»،‌از جمله اقداماهای بسیار ضروری برای تدوین استراتژی به شمار می‌آید؛ زیرا استراتژی باید با فرهنگ غالب سازگار باشد و از جانب آن حمایت شود (دیل و کندی،‌ 1982، ص 22)
شناسایی سازمان از حیث قوتها و ضعفهای آن
مرحلة بعدی در فراگرد مدیریت استراتژیک، شناسایی قوتها و ضعفهای سازمان در مقایسة با سایر سازمانهاست؛ به طوری که ارزیابی دقیق از منابع سازمانی بدست آید و در امر تدوین و تنظیم استراتژی مورد استفاده قرار یرد؛ زیرا بر اساس خاصیت همپایانی، هر سیستم سازمانی ممکن است بتواند زا چندین راه، مختلف به هدفهای معین خود دست یابد. بنابرانی اصل، شناسایی قوتها و ضعفهای سازمان موجب می‌شود مدیران بتوانند از میان طرق گوناگون،‌مناسبترین طریق برای نیل به اهداف سازمان را بازیابند.
شناسایی محیط از جهت فرصتها و تهدیدهای آن
مرحله عمده دیگری که باید در فراگرد مدیریت استراتژیک طی شود، شناسایی مخاطره‌ها و تهدهای محیطی در مقایسه با فرصتهای موجود در آن است؛ در واقع، میزان اثربخشی استراتژیها و راهبردهای سازمان، تحت تأثیر عوامل موجود در محیط داخلی وخارجی آن قرار دارد. یکی از روشهای سودمند برای انتخاب راهبردهای مناسب استفاده از «فن تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید» است. این فن به مثابه یکی از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرد. همان طور که در نمودار 5-6 ملاحظه می‌شود، «قدرت نفوذ سازمان» از طریق مقایسة فرصتهای محیطی با قوتهای سازمان معین می‌شود؛ همچنین متمرکز شدن هر تهدید محیطی بر یکی از ضعفهای سازمان، وجود یک «مسأله» را هشدا می‌دهد؛ و در بسیاری از موارد، تهدیدهای محیطی علیه قوتهای سازمان، آن را در «محدودیت» قرار می‌دهند؛ تلاقی فرصتهای محیطی با ضعفهای سازمان نیز بر وجود نوعی «آسیب پذیری» در سازمان دلالت می‌کند. (بونه و کرتز، 1992، ص 161-162).

تدوین راهبرد در سطح مؤسسه یا فعالیتهای عمده سازمان
برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، معمولاً‌از روشهایی نظیر تدوین استراتژی رقابتی، انطباقی، و چرخه‌های حیات محصول استفاده می‌شود.
راهبردهای رقابتی
یکی از محققان و مشاوران مدیریت، مدل راهبردهای رقابتی را که توجه ویژه‌ای به محیط رقابتی موجود بالقوه سازمان دارد، ارائه کرده است، این رهیافت بویژه برای تدیون راهبرد در سطح مؤسسه مفید است. رهیافت راهبردهای رقابتی با تحلیل محیط رقابتی سازمان شروع م‌شو. بنابراین می‌توان راهبردهایی را انتخاب کرد که مزیت رقابتی سازمان را در (مقایسه را رقبا) افزایش دهند.
چهار راهبرد کلی که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی اتخاذ می‌کنند عبارتند از:
1) متمایز ساختن محصولات و خدمات خود از آنچه رقبا ارائه می‌دهند؛ 2) پیشتازی در صرفه جویی و کاهش هزینه‌ها ـ‌ به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش اثربخشی عملیات در مقایسه با رقبا؛
3) صرف هزینه به صورت متمرکز، مترمکز کردن فعالتیها برای خدمات رسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان، متمایز ساختن به صورت متمرکز،
4) ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان.
در نمودار 8-6 دو متغیر «مزیت رقابتی» و «قلمرو رقابت» در نظر گرفته شده‌اند، در محور افقی، مزیت رقابتی مورد نظر شرکت ممکن است «کاهش هزینه» یا «متمایز ساختن بازده» باشد. در محور عمودی نیز قلمرو رقابت ممکن است یک بازار گسترده یا یک بازار محدود باشد.

سازمانهایی که کسب مزیت رقابتی «متمایز ساختن و منحصربه فرد بودن»‌ را جستجو می‌کنند و قلمرو «گسترده» رقابت می‌کنند، راهبرد «متمایز ساختن» را دنبال می‌کنند و می‌کوشند تا کالاها و خدماتی ارائه دهند که کاملاً از کالاها و خدمات رقبایشان متمایز باشند. هدف این گونه سازمانها‌،جذب مشتریان وفادار به محصولات و خدمات سازمان است. لازمة اتخاذ این راهبرد، تقویت سازمان در امور بازاریابی، تحقیق و توسعه؛ رهبری فن آوری، و خلاقیت است. موقعیت این سازمانها در گرو آن است که تصور مثبت مشتری از کیفیت و ویژگیهای متمایز و منحصر به فرد محصولاتشان، استمرار یابد (پورتر، 1990، ص 39).
سازمانهایی که در بازار «گسترده» رقابت می‌کنند و «کاهش هزینه» را مطلوب می‌دانند، راهبرد «پیشتازی در صرفه جویی» را اتخاذ می‌کنند. این سازمانها همواره می‌کوشند تا کارآیی سیستمهای تولید و توزیع،‌و سایر سیستمهای مدیریتی خود را بهبود بخشند. هدف این سازمانها آن است که هزینه‌های تولید خود را به حدی کاهش دهند تا نسبت به رقبا سود بیشتری کسب کنند. موفقیت این راهبرد در گرو صرفه جویی، اعمال کنترلهای مدیریتی، و همچنین ارائه محصولاتی است که ساخت و توزیع آنها آسان است، البته تأکید می‌شود که در این فراگرد، حفظ کیفیت تولید نیز مدنظر قرار دارد.
سازمانهایی که در یک بازار محدود رقابت می‌کنند و مترصد «کاهش» هزینه‌اند، بر یک بخش خاص از بازار تأکید می‌کنند تا بتوانند نیازهای آن بخش رابه ترین نحو ممکن برطرف سازند .این سازمانها با استفاده از راهبرد «صرف هزینه به صورت متمرکز»، منابع و مهارتهای موجود در سازمان را به طور متمرکز در خدمت یک گروه خاص از مشتریان، یا یک ناحیه جغرافیایی، یا یک خط محصول قرار می‌دهند. در صورت اتخاذ این راهبرد، سازمان باید خود را (از طریق متمایز ساختن یا پیشتازی در صرفه جویی یا از طریقی هر دو روش) تقویت کند و با متمرکز شدن بر یک ناحیة ‌خاص، منابع موجود را برای کسب مزیت خاص در آن ناحیه مورد استفاده قرار دهد.
سازمانهایی که در یک بازار محدود رقابت می‌کنند و به منزلة رقابتی، دستیابی به توان ارائه محصولات منحصر به فرد و متمایز را در مد نظر قرار می‌دهند، از راهبرد «متمایز ساختن به صورت متمرکز» استفاده می‌کنند و سعی می‌کنند تا محصولات و خدمات برترخود را با تمرکز بر یک ناحیهیا یک محصول خاص ارائه دهند.
یاد آوری می‌شود که انتخاب راهبرد مناسب، مستلزم اتخاذ نگرشی اقتضایی در مواجهه با هر موقعیت است. طبق برخی از مطالعات انجام شده میان «تناسب راهبرد با سازمان» و «رشد درآمدهای سازمان در بلند مدت» همبستگی وجود دارد (پورتر، 1980، ص 35؛ موری، 1988، ص 390 – 400، کالینگو، 989، ص 353-369).
راهبردهای ا نطباقی
فرض عمدة مدل انطباقی آن است که سازمانها باید راهبردایی را د رمورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیتمحیط خارجی آنها سازگار باشد. در واقع، راهبردهای که بدرستی انتخاب می‌شوند، فرصت و مجالی برای سازمانها ایجاد می‌کنند که بتوانند به طور مطلوبی با چالشهای محیطی انطباق یابند. راهبردهای چهارگانه‌ای که د رچهارچوب مدل انطباقی مطرح شده‌اند؛ عبارتند از: 1) راهبرد پیشروی؛ 2) راهبرد تدافعی؛ 3) راهبرد تحلیلگری)؛ 4) راهبرد واکنشی (نگاره، 2-6).

راهبرد پیشروی
این راهبرد با تأکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصتهای جدید، به دنبال کشف چشم اندازهای جدیدی برای رشداست و وجود مخاطره را می‌پذیرد. این راهبرد برای محیطهای پویاو مستعد رشد، بهترین انتخاب به شمار می‌آید. سازمانهای پیشرو، با توسعه فن آوری موجود، ایجاد مزیتهای جدید و نوآوری در محصول، صنعت را هدایت می‌کنند و رقبا رادر مقام واکنش انفعالی قرار می‌دهند.
راهبرد تدافعی
این راهبرد با تأکید بر حفظ سهم بازار فعلی و حمایت از تولید محصولات موجود، به دنبال دستیابی به ثبات است؛ از این رو، فقط برای محیطهای پایدار مناسب است و گاهی مورد توجه صاحبان صنایع در حال افول قرار می‌گیرد. سازمانهایی که از راهبرد تدافعی استفاده می‌کنند، خرده فروشیهای متعددی را به کار می‌گیرند و برای حفظ قلمرو فعالیت خود تلاش می‌کنند و فقط به مرور زمان اندک تغییرات جزئی رامی‌پذیرند؛ در نتیجه، در صورت استمرار استفاده از راهبرد تدافعی در بلند مدت، هنگام مواجهه با رقبای نوآور، با رنجها و مشکلات فراوانی مواجه می‌شوند.
راهبرد تحلیلگری
این راهبرد بر تلاش برای حفظ موقعیت در فعالیت اصلی تأکید می‌کند،‌ ولی توصیه می‌کند که به طور گزینشی، به فرصتها نوآوری و تغییر نیز پاسخ مساعد داده شود؛ از این رو، راهبرد تحلیلگری بین راهبردهای پیشروی و تدافعی قرار می‌گیرد. این راهبرد هنگامی که همه چیز در یک موقعیت، خاص،خوب به نظر می‌رسد، بر پیروی از سازمانهای پیشرو تأکیدی می‌کند. بسیاری از تولید کنندگان سلولی قطعات صنایع رایانه‌ای، از راهبرد تحلیلگری استفاده می‌کنند؛ یعنی به جای اینکه ابتداً به اصلاح و توسعة عملیات خود بپردازند، صبر می‌کنند تا ببینند که سازمانهای پیشرو در صنعت چه می‌کنند و نتیجة کار آنها چقدر خوب از کار در‌می‌آید تا در صورت رضایت از نتایج کار آنها، از آنها تبعیت کنند ـ و بدین ترتیب میزان مخاطره را به حد قابل توجهی کاهش دهند.
راهبرد واکنشی
این راهبرد با تأکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحریکات محیطی تهدید کننده، سازمان را ترغیب به واکنش برای حفظ حیات خود می‌کند؛ به همین دلیل گاهی آن را «راهبرد پیرو» می‌نامند. سازمانهایی که از راهبرد واکنشی و پیرو استفاده می‌کنند، ویژگیهای ساختاری ثابت و پایدار ندارند و دیدگاه‌های برنامه‌ریزی بلند مدت ندارند. برای مثال می‌توان به برخی از سازمانهای ارائه کنندة خدمات عمومی اشاره کرد که در برخی از موارد از این راهبرد استفاده می‌کنند (مایلزو اسنو، 1984، ص 36-52؛ دفت، 1991، ص 145).
چرخه حیات محصول
چرخه حیات محصول زنجیره‌ای از مراحل تولید تا توزیع و بازاریابی یک محصول وخدمت را در طول حیات آن نشان می‌دهد. چهار مرحله عمدة چرخه حیات هر کالا عبارتند از:‌ 1) معرفی؛ 2) رشد؛ 3) بلوغ؛ 4) افول.
بر اساس نگرش اقتضایی،‌ راهبردها نباید بر مبنای اصول و قواعد ثابت و کلی اتخاذ شوند، بلکه باید فراخور هر وضعیت خاص، راهبرد مناسب آن تدوین گردد. بنابراین هنگام تدوین راهبرد باید به گذشت زمان و تغییر شرایط درونی و بیرونی سازمان توجه کرد و شتاب فزایندة تغییرات را مورد توجه قرار داد. از این رو، باید با توجه به مراحل گوناگون چرخه حیات کالاها و خدمات هر مؤسسه، راهبرد نامناسب برای آن تنظیم و تدوین گردد. بنابراین در نظر گرفتن چرخة حیات محصول، اطلاعات بسیار سودمندی برای برخورد اقتضایی با تدوین راهبرد سطح موسسه فراهم می‌آورد؛ این رویکرد علاوه بر افزایش آگاهی و اطلاعات در مورد به هم پیوستگی بخشهای وظیفه‌ای مختلف نظیر تحقیق، توسعه، تولید و بازاریاب، به مدیران کمک می‌کند تا برای بهنگام سازی و تدوین مجدد راهبردها از یک الگوی منطقی و مرتب استفاده کنند. (نمودار 9-6).
البته باید توجه داشت که هر سازمان ممکن است چرخه حیات خاص خود را داشته باشد که از نظر طول هر دوره از چرخه و ویژگیهای سازمانی با چرخه حیات سایر سازمانها متفاوت باشد.


اجرای راهبرد
پس از تدوین راهبرد باید برای اجرای آن برنامه ریزی کرد. بهترین راهبردهای تدوین شده نیز در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند ، فاقد ارزش عملی خواهند بود . در اینجا توجه به این نکته اهمیت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است . در واقع باید همه سیستمهای مدیریتی به منظور به کار گیرند . بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فرا گردهای مدیریتی یعنی برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، بسیج منابع و کنترل عملکردها و برنامه ها سر و کار دارد.

فراگرد تکمیل تدریجی راهبردها
راهبردها به صورت تدریجی تکمیل می شود؛ یعنی نمی توان تدوین راهبرد، را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. راهبردها بتدریج شکل می گیرند، تغییر می یابند و در طی زمان به طور نسبی تعدیل می شوند و توسعه می شوند و توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند. یکی از صاحبنظران این فاگرد را تکمیل تدریجی منطقی می نامد . در این فرا گرد،مریران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در راهبرهای خود ، مبادرت می کنند (کوئین ،1978 ،ص 7-21). این رهیافت با آنچه تحت عنوان (توصیف رفتار مدیریتی ) توسط مینتزبرگ و کارتر ارائه شده ، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزلة برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه هایی از روابط میان فردی پیچیده و محیطهای کاری بسرعت در حال تحول کار می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدفهای بلند مدت متمرکز شوند . مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسائل و فرصتهای کوتاه مدت را نیز تحت کنترل بگیرند. با توجه به این الزامات ، مینتزبرگ آنچه را که (راهبردهای پدیدار شونده ) می نامید،شناسایی کرد. این راهبردها بتدریج و به طور پیش رونده ، در طی زمان و در فاگردهای یادگیری و جریانهای تصمیم گیری مدیران ، در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط کار ، شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریانها به دلیل اهتمام مدیران به استفاده از مدلهای رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد اانتخاب و تدوین راهبردهای متنوع ، از برخورد هنری و نگرش هنر مندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی ، برنامه ریزی راهبردی در قالب فراگرد تکمیل تدریجی ، این فرصت را برای مدیران و سازمانها ایجاد می کند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسائل موجود در مسیر اجرای راهبردها، به مهارت کافی برای اجرای آنها دست یابند (مینتزبرگ ، 1976،ص 46-55؛ 1978،ص 66-75).

دامهای برنامه ریزی راهبردی
موانع متعددی در مسیر بر نامه ریزی راهبردی وجود دارد که می توان آنها را در قالب دو دستة عمده طبقه بندی کرد:
1 ) نارساییهای جوهری؛
2) نارساییهای فرا گردی .
نارساییهای جوهری در نتیجة فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه ریزی راهبردی ، نظیر تحلیل (رسالت و مقصد سازمان ) ،(ارزشهای محوری و فرهنگ سازمانی ). (قوتها و ضعفهای سازمانی )، و ( فرصتها و تهدیدهای محیطی ) به وجود می آیند ؛ که نارسایی فرا گردی به شمار می آید؛ عدم تعهد افراد مهم و متنفذ به اجرای اقدامات برنامه ریزی شده نیز ممکن است به اجرای راهبرد ضربه بزند؛یک نارسایی فراگردی دیگر ، تمرکز بیش از حد برنامه ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان است ؛ همچنین تفویض بیش از حد فعالیتهای بر نامه ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی برنامه ریزی ممکن است مسائله ساز گردد. گاهی اوقات نیز (فرا گرد برنامه ریزی )به جای آنکه وسیله ای برای دستیایی به اهداف محسوب شود ، به دلیل تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه ها، چیزی شبیه اهداف تلقی می شوند، به این حالت ( جابه جایی وسیله با هدف ) گفته می شود. مدیران برای کاهش مخاطره های ناشی از نارساییهای مذکور باید تلاش کنند که کاررا با یک ( راهبرد خوب ) شروع کنند.